國際業(yè)界の歴史から見れば、小売業(yè)は常に交代を主旋律とする業(yè)界であり、常態(tài)化している。

成熟市場を比較して、中國で上演されているのは快速版の小売演義です。

成熟市場の異なる時(shí)期に出現(xiàn)する駆動力は、中國ではほぼ同時(shí)に登場し、伝統(tǒng)的な小売業(yè)を追いやっている。

この4つの駆動力は：

消費(fèi)者層の分化が著しい：中産が臺頭し、新たな消費(fèi)観が現(xiàn)れ、需要がより個(gè)性的になる。

サプライヤーの構(gòu)造変更：國際大行の成長速度が鈍化し、本土の製品、輸入小衆(zhòng)ブランドの影響力が絶えず向上している。

転覆式の科學(xué)技術(shù)突破：インターネット、特にモバイルインターネット、知能小売技術(shù)は消費(fèi)形態(tài)を変えています。

業(yè)界の限界がますます曖昧になりました。分野をまたいで競爭相手が業(yè)界のゲームルールを変えました。競爭は財(cái)布のシェアに焦點(diǎn)を合わせています。

変革が來た以上、小売店の前に置く問題は変わるかどうかではなく、「何かが変わる」と「どう変わるか」です。

「何かが変わる」については、「購買販売を網(wǎng)羅する」から「消費(fèi)者を中心に」という理念に転換する方向である。

伝統(tǒng)小売経営は採売を主とし、モデルが簡単で粗放で、消費(fèi)者に対する関心が足りない。

「消費(fèi)者中心」とは、まず小売業(yè)者が消費(fèi)者を理解することを意味する。

さらに重要なのは、小売業(yè)者が熟睡しているデータの寶庫を発掘し、消費(fèi)者データを収集することによって、ブランドのデータと統(tǒng)合し、異なる消費(fèi)者グループの行動変化と傾向を把握することである。

第二に、小売業(yè)者は消費(fèi)者の洞察を真に日常の経営に組み入れなければならない。

多くの小売業(yè)者が「変わりたい」と思っていますが、どこから手をつけたらいいのか分かりません。

いくつかの點(diǎn)の投資を展開し、結(jié)果は非常に小さいです。ある心は余裕があって力不足で、人事抵抗と能力の差の前で動けないです。

國內(nèi)外の小売業(yè)者のモデルチェンジ経験を総合して、全面的なモデルチェンジ計(jì)畫を3つの段階にまとめる。

第一段階：先のチャンスをつかむ

外部圧力と

変化、変革の最も重要な任務(wù)は早い勝利の措置を?qū)g施するので、資源を絞って、時(shí)間を勝ち取ります。

BCG（ボストンコンサルティング會社）の経験によると、5つの早い勝利措置は通常6～12ヶ月以內(nèi)に何億元の効果と利益をもたらすことができます。

供給コスト管理：中國の小売業(yè)者はサプライヤーの管理がまだ粗放で、交渉手段は単一で、供給コスト、市場シェア、利益貢獻(xiàn)などの要素を十分に利用していない。購買規(guī)模を?qū)g際の交渉価格能力に転化させる。

BCGは國內(nèi)の一流小売業(yè)者が複數(shù)のサプライヤー間の競爭関係とシェアの差をうまく利用することを助け、交渉を通じてより良い粗利益と帳簿期限を勝ち取りました。

一部の種類の大種類は一年で4～5點(diǎn)の毛利を上げられます。

商品の構(gòu)造を簡素化する：多くの小売業(yè)者は商品の管理の精密さが足りないため、また大手のサプライヤーが強(qiáng)い商品を店頭に並べることに加え、店舗と倉庫に多くの売れ殘り商品を積み上げている。

BCGは別の小売業(yè)者のために飲料の種類を分析したところ、売上高のランキングが後から來て、単品數(shù)の約3分の1を占める商品は1%の販売と2%の粗利益しか生まれていないことが分かりました。

消費(fèi)者の需要と商品の効果を結(jié)びつけて、明確な汰交換基準(zhǔn)を制定し、新商品の棚上げを加速させるだけでなく、

さらにサプライチェーンの資源を統(tǒng)合して、新しいブランドと自社ブランドを育成するために良い環(huán)境を作ります。

販促効率を向上させる：伝統(tǒng)小売、特に電気商家の影響下で、頻繁に販促し、消費(fèi)者が疲労する。

この悪循環(huán)から脫出するためには、まず消費(fèi)者の購買行動と品種の位置づけに基づいて、販促を?qū)g行するビジネス目標(biāo)を明確にしなければならない。

第二に、販促の深さは経験や競爭で標(biāo)的を簡単に決めるのではなく、消費(fèi)者の異なる種類に対する販促反応を考慮し、販促の全サプライチェーンコストを評価するべきである。

BCGはかつて1つの取引先に協(xié)力して市場調(diào)査の情報(bào)を活用して、標(biāo)的の競爭相手の販売促進(jìn)の単品の數(shù)量に対して、販促の力の差と販促の効果を分析して、末位の10%の販売促進(jìn)を減らして、品類の総合的な粗利益の額を昇格させて1~2つの點(diǎn)に達(dá)します。

科學(xué)的な定価：現(xiàn)在の小売業(yè)者の定価モデルは商品のコスト添加を主としており、消費(fèi)者の商品価値に対する感知と価格に対する感度を反映できない。

価格情報(bào)のシステム整理を通じて、BCGとアメリカの小売業(yè)者はビッグデータを利用して、三つのアップグレード方向を掘り起こしました。一つは地域別の価格敏感度によって価格を區(qū)別します。二つは消費(fèi)者の購買シーンによって価格を決定します。三つは消費(fèi)者の高識別度商品（KVI）に対して価格競爭力を維持します。

この一連の努力を経て、小売業(yè)者は利益の向上と平価のイメージを維持しました。

損失、欠品と人効：BCGの顧客（ヨーロッパ最大の小売業(yè)者の一つです）はかつて以上の措置を通じて、6ヶ月以內(nèi)にコスト効果を上げて2億ユーロに達(dá)しました。

國內(nèi)では、沿海部の小売業(yè)者が人件費(fèi)の年平均20%上昇の圧力に直面しています。

BCGはこの企業(yè)が店舗の面積と客流量によってクラスの配置を最適化することを助けて、個(gè)別の店舗に従業(yè)員の人數(shù)の約15%の最適化空間があることを発見します。

ファーストチャンスをつかむには、小売業(yè)者は貴重な資源と時(shí)間を得ることができます。本當(dāng)の狀況を変えるには、投資が必要です。新しい環(huán)境の中で生存に適応する肝心な能力が必要です。その中で一番重要な四つは：

サプライチェーンの能力：中國の小売サプライチェーンの長期的な深さはサプライヤーに依存しています。

購買チームと店舗の運(yùn)営は、サプライヤに関心を持つ點(diǎn)を有料とリターンポイントに置いて、店舗を経営するのではなく、小売業(yè)の専門能力の長期的な遅れを招いています。

過去の急速な拡大の時(shí)期に、地方管理チームは地方の業(yè)績に対して全権を持って、各自が経営する局面を形成します。

しかし、規(guī)模は統(tǒng)合されていません。行動は一致しません。小売業(yè)者はサプライヤーとの交渉と協(xié)力の中での影響力は大いに割引されます。

この問題を解決するには組織構(gòu)造、報(bào)告メカニズム及び本部の管理能力で改革と突破を行う必要があります。

実體の業(yè)態(tài)配置能力：オンライン市場が急速に発展しても、オフラインは巨大な市場である。

消費(fèi)者の群れと買い物の場の細(xì)分化は新業(yè)態(tài)の中國市場での出現(xiàn)を加速する。

新しい業(yè)態(tài)の構(gòu)築には、小売業(yè)者が「目的地」の品類の組み合わせと「標(biāo)識性」の體験に対して深い理解が必要です。

その中に関連する小売技術(shù)は、決して一方的な真似ではない。

ブランドの建設(shè)能力：明確な小売業(yè)者のブランド位置づけは、消費(fèi)者に強(qiáng)力な店舗とオンラインストアで買い物できる理由を與える。

深く耕して精確な商品の組み合わせ、販売促進(jìn)のテーマと店の體験（機(jī)能性と感情の方面を含みます）、消費(fèi)者のブランドの偏愛を創(chuàng)立することに利益があります。

全チャネル能力：小売チャネルの発展は大勢の赴くところであるが、全チャネル戦略は単一ルートよりもっと多くの資源と能力を必要とし、各企業(yè)は自分の置かれている発展段階と市場環(huán)境によって投入の深さとリズムを決定し、実験を続け、歩調(diào)を調(diào)整すべきである。

従來の小売業(yè)者は5つの要素を把握する必要があります。一つは消費(fèi)の痛みを理解し、資源を効果的に向上させる段階に集中することです。二つは核心シーンをめぐって、シームレスなショッピング體験を提供し、財(cái)布のシェアを拡大する機(jī)會を捉えることです。三つは商品の組み合わせを利用して、革新的な販売促進(jìn)活動に協(xié)力し、低価格競爭と區(qū)別します。

第三段階：再成形発展の基礎(chǔ)

転換に近道はない。

この過程は比較的に長いです。忍耐も必要です。決心も必要です。

速い勝利と新しい能力の建設(shè)は士気を高めることができて、団のために貴重な自信と活力を持ってきて、深い変革の3つの段階もそのため有機(jī)的に結(jié)合されます。

組織転換：よくあるモデルチェンジ障害のほとんどは人と関係があります。

軍事心を安定させる前提の下で、小売業(yè)者は組織構(gòu)造、パフォーマンス指標(biāo)と方策決定メカニズムを逐次調(diào)整しなければならない。

変革も企業(yè)文化の再生に欠かせない。企業(yè)は機(jī)會を捉え、効率的で革新的な組織文化を推進(jìn)し、実施のために保障を提供するべきである。

管理方式の革新：変革は大量の部門を跨ぐ措置の実施と資源の手配に関連しています。これは企業(yè)トップの管理者の深く參與が必要です。

このほか、モデルチェンジプロジェクト管理制度を設(shè)立し、フルタイムの変革管理事務(wù)室が內(nèi)外の資源を整合し、変革の順調(diào)な発展を推進(jìn)します。

システム改造：モデルチェンジの実現(xiàn)には、強(qiáng)力なシステムフローをサポートする必要があります。

小売バックグランドは高層ビルのメインフレームのように、その建設(shè)には全員參加が必要ですが、図面は一枚しかなく、指導(dǎo)原則も一セットしかないです。

管理原則を明確にする枠組みの下で、部門間の十分な協(xié)力を確保して、お客様に価値を創(chuàng)造し続けることができます。

激流の中で、中國の小売業(yè)者は今必要なのは前に進(jìn)む勇気だけではなく、冷靜な判斷、明確な変革経路である。

彼らは急流の変化の中で、霧をかき分けて、水勢を見極め、巧みに力を貸して、前行を突破する道を探り出す必要があります。