財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者は確定と正確さが好きで、あいまいさと不確定さが好きではないので、彼らは自然と観察と測(cè)定可能な決定に関心を持っています。

具體的には、

ヒストリカルデータに注目すると、歴史は変えられず、改善できない。改善の可能性は未知の未來(lái)にある。

成功はまさにこの未知の領(lǐng)域から來(lái)ています。

未知の機(jī)會(huì)とリスクは各企業(yè)の未來(lái)を支配しています。高層指導(dǎo)者は內(nèi)在する不確実性を通して未知のことを自信を持って洞察する知識(shí)と技術(shù)を備えています。

このことをはっきり認(rèn)識(shí)すれば、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者は機(jī)會(huì)を見(jiàn)つけ、將來(lái)の計(jì)畫(huà)や新規(guī)投資プロジェクトの操作など、変數(shù)に満ちた分野で才能を発揮すべきです。

財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者は採(cǎi)點(diǎn)者であって、得點(diǎn)者ではありません。

十九世紀(jì)のイギリスの科學(xué)者ロドケビンは計(jì)量と改良の関係を明確に定義しました。

どの企業(yè)が最初から最後まで測(cè)定の結(jié)果を効果的に改良の動(dòng)力に変えることができるかを説明するケースは少ないですが、ほとんどの財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者が選んだのは計(jì)量だけです。

計(jì)測(cè)自體は価値を創(chuàng)造することはできません。ただ改良が発生した後、計(jì)量データは実際の指導(dǎo)意義があります。財(cái)務(wù)面のトップはこの點(diǎn)をよく知っています。だから、彼らは何が起こったのかだけではなく、実現(xiàn)可能な改善措置にも注目しています。

たくさん

すべて物事のコストを知っていますが、その価値は分かりません。

歴史コストは計(jì)量可能、確定可能、リスクが小さい計(jì)量屬性を持っており、従って財(cái)務(wù)計(jì)算の矢面に立つ。

會(huì)計(jì)士やアナリストたちはコストを下げる努力をしていますが、それは決して目立ちません。

圧縮コストは難しいことではありません。生産品やサービスに関するすべての支出を停止すればいいです。

ゼロのコストは価値を創(chuàng)造していないことを意味して、価値を創(chuàng)造しないで失うことを意味します。

お客様がいないと、企業(yè)は何も存在しません。

一方、価格を下げると、お客様に価値を創(chuàng)造しやすくなります。

だから、本當(dāng)の挑戦は最低のコストを企業(yè)、取引先とその他の肝心な利益の関係者にして同時(shí)に価値を創(chuàng)造して、企業(yè)は利益をむさぼるので、しかしお金を儲(chǔ)けるだけではありません。

企業(yè)內(nèi)で論爭(zhēng)が起こった時(shí)、よく耳にする言葉は「これは私たちの部門(mén)のことではない」です。

財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者が自分の仕事はこの部門(mén)だけだと思っていると、もう一つの落とし穴にはまってしまいます。

自己本位主義は人々に自分の部門(mén)だけに関心を持たせて、企業(yè)全體を構(gòu)成する他の部門(mén)を軽視させました。

優(yōu)秀な財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者は財(cái)務(wù)部を出て、位置を変えて考える方法を採(cǎi)用して、企業(yè)のためにもっと大きな価値を創(chuàng)造します。

他の部門(mén)と人員の本當(dāng)の需要を理解してこそ、科學(xué)的な意思決定をすることができ、企業(yè)全體の価値を創(chuàng)造することができる。

自分に関心を持つのとは逆に、財(cái)務(wù)面のトップは部門(mén)以外に目を向け、他人の職能を熟知し、良好な部門(mén)間の協(xié)力関係を作り上げるべきです。