「直線的な計(jì)畫が好きです。もっと高い計(jì)畫を立てるのは簡(jiǎn)単ではないです。難しいからです?！古_(tái)の上の大ボスは50歳になりました。興奮しているところといえば、ジャンプします。特に「高い」と言えば、手のひらを曲げて高く挙げます。ひっくり返したら、きっと猿のようになります。

星を取るのが好きです。目標(biāo)がもっと高くて、手が屆きにくいですが、手が屆かなくても、より高いレベルに必ず觸れます。

自分の古典的な「星摘み理論」といえば、彼は左手で高くあげる頻度が速くなり、右の足についても思わず膝を曲げて上がり、頭の薄い髪の毛も引っ張られて跳ねます。

従業(yè)員の背後では、この仁兄を「星摘み童子」とからかっていますが、彼の星摘み主義は毎年のように星摘みをする時(shí)に、年末と分かります。

年度計(jì)畫は社員と指導(dǎo)者の間の重要な年度のゲームです。

リーダーはもちろんaskformoreを望んでいますが、アルバイトも今日は真珠を捧げました。

このゲームは生きているのこぎり戦になりました。自分の方にもっと多く引くことを予想しています。

しかし、職場(chǎng)はやはり野菜市場(chǎng)ではないので、職場(chǎng)の人はマナーを失わずに指導(dǎo)者と年度計(jì)畫について交渉することができますか？

まずは位置を明確にします。

ここでいう位置づけは市場(chǎng)計(jì)畫をするものではない。

計(jì)畫を討論する時(shí)自分と指導(dǎo)者の役割の位置付けをはっきりさせます。

確かに、指導(dǎo)者は管理者として、彼の職能はあなたの提出した計(jì)畫を監(jiān)督して審査することです。

しかし、職場(chǎng)の大部分の指導(dǎo)者もプロの管理者であって、本當(dāng)のボスではなく、すべての人です。

この點(diǎn)をはっきり見(jiàn)ることが大切です。

この前提の下で、上司に分かりやすくして、提出した計(jì)畫は自分の年度計(jì)畫ではなく、あなたと指導(dǎo)者の共同の年度計(jì)畫です。

ですから、面と向かってあなたの計(jì)畫を述べたり、討論したりする時(shí)は、「私」の字を少なくしてもいいです。「私たち」を多く使って、計(jì)畫の中のすべての指標(biāo)や任務(wù)はあなたの個(gè)人的な任務(wù)ではなく、指導(dǎo)者と二人で一緒に擔(dān)當(dāng)します。

この位置づけの前提があって、同舟共済とは、すべての討論は単純な報(bào)告と批準(zhǔn)ではなく、協(xié)議できるようになりました。

第二に、計(jì)畫と目標(biāo)だけを話してください。

年度計(jì)畫は他のすべての提案と同じで、調(diào)査なくしては発言権がない。

調(diào)査は年度計(jì)畫の中でまた微妙な下地の役割を果たすことができます。

來(lái)たらすぐに來(lái)年の仕事の指標(biāo)を討論します。指標(biāo)は一目瞭然の數(shù)學(xué)の比較しかできません。

譲歩する

簡(jiǎn)単な數(shù)學(xué)になるのは非常に危険なことです。30%アップするのは明らかに20%アップするよりいいです。

たとえ30%の値上げを計(jì)畫しても、なぜ35%を考えないのですか？今年の仕事のまとめと來(lái)年の大環(huán)境の基本面から話し始め、この長(zhǎng)話の中にいくつかの異なった指標(biāo)を配置するべきです。

例えば、今年の仕事の進(jìn)展と來(lái)年の大環(huán)境に対する予測(cè)によって、來(lái)年の成長(zhǎng)は20%であると予想されますが、組織內(nèi)部のいくつかの機(jī)會(huì)を分析して、私達(dá)は以下のいくつかの仕事を通じて、さらに30%に達(dá)するように調(diào)整してもいいです。

このようにして、まず実行可能な目標(biāo)を肯定しました。

その次に自身に対してもっと高い要求を出しました。

この要求が達(dá)成できるかどうかは、私だけの力ではなく、指導(dǎo)者も力を入れてください。

要するに、簡(jiǎn)単な數(shù)學(xué)の計(jì)畫を起伏に富んだ物語(yǔ)にして、序文があって、下敷きがあって、高潮があって、伏線があります。

このように効果的に指導(dǎo)者の思考を持って歩くことができて、客に反対することをやり遂げます。

もちろん最後に目を凝らして、やはり政策決定権を指導(dǎo)大人に任せます。

違う狀況の違いを提案しました。

どこに行くかは、お年寄りの方が言ったとおりにしましょう。

最後に、コア業(yè)務(wù)と新業(yè)務(wù)の関係を適切に活用することができます。

組織內(nèi)の核心業(yè)務(wù)は往々にして非常に明確であり、毎年の伸びはどれぐらい明確な歴史的記録がありますか？

年次計(jì)畫では、以上のような奇想天外な思考を用いても、自分と同じ舟を?qū)Гい乒矞gするように指導(dǎo)し、非単純な數(shù)學(xué)的な方法で指導(dǎo)的な思考を持って歩くことで、より多くの感性的な共感を得た。

核心業(yè)務(wù)に関しては、これまでの數(shù)年間の狀況に比べて、あまりにも濁りがちです。

この時(shí)、年計(jì)畫の中で新しい業(yè)務(wù)に対して一定の展望を作り出してもいいです。

新しい業(yè)務(wù)の規(guī)模は必ずしも大きくないです。

各組織は対外拡張の自然需要があるので、新しい業(yè)務(wù)を提出する考えは間違いないです。

新しい業(yè)務(wù)には規(guī)則がないので、一定のリスクがあります。計(jì)畫を立てたらもっとうまくいくと思います。

また、新しい業(yè)務(wù)の大きさを適切にコントロールできる範(fàn)囲として定義し、最終目標(biāo)をテストと學(xué)習(xí)として定義し、さらに上級(jí)指導(dǎo)者の予想を効果的に管理し、進(jìn)攻?退卻できるようにする。

ここまで言うと、もう一杯飲むしかないです。この三つの板を活用して、連會(huì)を通じて、年度計(jì)畫の戦いに凱旋してください。