実際には、多くの企業(yè)が追いかける大得意先は、企業(yè)に大きな利益をもたらすか、あるいはほとんど利益がない。

これらの収益性のない取引先は、企業(yè)の早期技術(shù)の採用者であり、多くの顧客に後続サービスのサポートを提供する必要があります。

しかし、このような取引先は企業(yè)の市場(chǎng)開発にとって重要で、企業(yè)はこのような取引先の身になって大いに文章を書くべきで、この中はやはり利潤(rùn)の潛在力があります。

もう一つの顧客は「苦情者」であり、「苦情者」は企業(yè)の利益成長(zhǎng)の「足手まとい」にすぎない。企業(yè)は「改造」という顧客を考え、「苦情者」をサポートし、利益を得るために、「改造」ができなければこのような顧客を捨てる。

まず、企業(yè)の取引先を研究して、どのような取引先が企業(yè)に利益をもたらすかを見てみます。

その次に企業(yè)の仕入れルートを研究して、企業(yè)の注文のコストは高くて肯定的に利益を侵食して、多くの企業(yè)はこの原因のため利潤(rùn)のレベルを高めることができません。

第三に、企業(yè)の販売ルートを研究し、いくつかの販売ルートの利潤(rùn)水準(zhǔn)はとても低く、甚だしきに至っては損失もありますが、一部の販売ルートの利潤(rùn)水準(zhǔn)はとても高いです。例えば、電話販売の粗利率の伸びが高いです。

第四に、企業(yè)の製品を研究する必要があります。高回転率の製品の粗利益は低回転率の製品の粗利益より高くなります。そして、この二つの製品の粗利率は在庫のない特製注文の毛利率より高いです。これらの違いを知らないと、どの製品が企業(yè)の純利益に大きな影響を與えますか？

最終的には、企業(yè)には30%以上の全體的な利益があります。

現(xiàn)在の業(yè)務(wù)の組み合わせに対していくつかの変革を行うだけで、これらの潛在収益を獲得できます。これらの変革は快速に実行できます。資本の投入が少なく、コストが低いです。

ほとんどの企業(yè)は利益に関心を持っていますが、利益を生み出す企業(yè)は少ないです。

日常運(yùn)営において、利益を體系的に管理する。

しかし、すべての責(zé)任者が利益指標(biāo)を達(dá)成することができても、企業(yè)の実現(xiàn)した利益は予想を下回ります。

これは、ほとんどの企業(yè)は各部門間の相互関係を?qū)熼Tに管理しておらず、企業(yè)の利益水準(zhǔn)を向上させ、企業(yè)の収益潛在力を十分に実現(xiàn)させるためである。

ある部門の利益指標(biāo)が実現(xiàn)したが、他の部門や企業(yè)に不利な影響を與える可能性があり、これは企業(yè)の利益水準(zhǔn)に影響を與えた。

例えば、販売部門の業(yè)績(jī)がめざましく、今月完成しました。

しかし、生産部門に多くの追加コストをもたらしました。生産部門はまた?jī)?nèi)部移転価格でこの部分の不利な差異を企業(yè)に転嫁しました。

企業(yè)はどのように利益管理を行いますか？ここでは簡(jiǎn)単な方法があります?！咐麧?rùn)平面管理モード」を構(gòu)築することは、複數(shù)の機(jī)能部門にまたがる業(yè)務(wù)フローを調(diào)整する上で、非常に有用な方法です。

その中には三つの重要な要素があります。

1、

地図

迅速に取引先、製品と注文の利潤(rùn)率を分析できます。時(shí)間をかけて業(yè)務(wù)活動(dòng)に基づくコストシステムを作る必要がありません。利潤(rùn)分析は分析作業(yè)に基づいてどれぐらいの精度が必要なのかではなく、企業(yè)のどの業(yè)務(wù)が損失の海に深くはまり、どの業(yè)務(wù)が海上にそびえる利潤(rùn)島ですか？

2、利益レバー。

重要な利益レバレッジは「差」顧客を「良い」顧客に変え、企業(yè)に利益をもたらすことです。

3、利益管理プロセス。

常に利益成長(zhǎng)の機(jī)會(huì)を優(yōu)先的に並べ替えて、どのようなやり方が利益の増加に一番いいですか？もしある部門がすでに利潤(rùn)指標(biāo)を完成したら、どうやって他の部門に協(xié)力して利潤(rùn)指標(biāo)を完成させて、一緒に利益を上げるべきですか？