指導(dǎo)者はどのような表現(xiàn)をしていますか？指導(dǎo)者はどのようなリーダーシップを持っていますか？これは企業(yè)管理者が知っておくべきことです。

リーダーシップに関する二つの観點(diǎn)が人々の心に深く浸透しています。

私達(dá)の組織管理は整然としていますが、指導(dǎo)は行き屆いていません。

リーダーシップを発展させるためには、お金を惜しまず、もっと優(yōu)秀な指導(dǎo)者を採(cǎi)用したらどうですか？

360度のフィードバックツールを使って、回答者は16の選択肢の中から、どの指導(dǎo)者にも備わるべき4つのリーダーシップを選んでください。

総得票數(shù)の10%を占める能力があるが、「自己発展を?qū)g踐する」能力は2%にも満たない。

回答者50人に1人しかいないということは、「自己発展を?qū)g踐する」ことを指導(dǎo)者が最も備えるべき4つの能力に挙げているということです。

この中の仮説は何ですか？この事実から、6つの情報(bào)を読み取ることができます。

指導(dǎo)者は発展を必要としない。彼らは本來(lái)の姿を持っていればいい。

人はいつも自分の本性を変えられないのに、どうして自分の発展を求めているのですか？

指導(dǎo)者の発展は仕事の中で自然に実現(xiàn)されます。

指導(dǎo)者が現(xiàn)狀を維持するのも改善するのも、業(yè)務(wù)の結(jié)果には何の役にも立たない。

リーダーシップを工夫して発展させることは、個(gè)人のキャリアに影響を與えません。

指導(dǎo)者の座につく以上、この仕事に適任すべきです。個(gè)人の発展を追求するのは軟弱で無(wú)能な態(tài)度です。

この6つの観點(diǎn)は全くでたらめです。

一部の人は自分のリーダーシップの効率に自慢しています。

他の専門家もそう思うなら、どうだろうか？もしあるスポーツ界の新人がこのような考えを持っていたら？彼のスポーツライフは線香のように見(jiàn)えて、香りが漂っていないと急に凋落してしまいます。

物理學(xué)者、公認(rèn)會(huì)計(jì)士、パイロット、その他多くの専門家もそうです。

10年ほど前、あるハイテク會(huì)社の指導(dǎo)者が管理チームの前で発表した話を聞きました。

彼は自分がこの職を獲得するために努力していることを自ら語(yǔ)った。

毎年、彼は自分のリーダーシップを向上させることができると考えているリーダーシップを選ぶ。

これらの特質(zhì)は他の人が指摘した欠點(diǎn)ではなく、組織のニーズを分析して決定した活動(dòng)と行為です。

ある年、彼が注目していたのはどのように変革プロジェクトを指導(dǎo)しますか？またある年、彼は部下を育成することを重點(diǎn)としています。

彼はこれを限りなく改善活動(dòng)を続けていると考えています。

明らかに、この過(guò)程自體が彼を奮い立たせます。

彼は自分がきっと新しい技を?qū)Wび、より優(yōu)れた指導(dǎo)者になると信じています。

ジェフ?イメット（Jeff＿Immelt）がゼネラル?エレクトリック（GE）の幹部に送った言葉を思い出しました。すべての指導(dǎo)者は一生懸命に仕事をするべきです。

ゼネラル?エレクトリックは、有能な指導(dǎo)者を続々と輩出しているわけです。

もっと多くの管理者が自己発展を?qū)g踐できる時(shí)、私達(dá)はもっと優(yōu)秀な指導(dǎo)者を持ちます。

6つの真理を知る指導(dǎo)者が必要です。

一番いいのはないです。もっといいのはもっといいです。

指導(dǎo)者は心を込めさえすれば、大きな進(jìn)歩が得られます。

単純にある仕事に従事するのは必ずしも熟練しているとは限りません。工夫を凝らして発展しなければなりません。

指導(dǎo)者が優(yōu)秀であればあるほど、業(yè)務(wù)成果が優(yōu)れています。

活動(dòng)は事業(yè)成功の確率を大幅に高めます。

自己発展を?qū)g踐するのは自信と投入の行為で、弱い表現(xiàn)ではありません。

指導(dǎo)者が積極的に自己発展を追求する時(shí)、私達(dá)は管理が整然としていて、指導(dǎo)が適切な組織があることを見(jiàn)ます。

どんな悪い指導(dǎo)者でも改善できる。

人間の行為は常に一定で不変であると考え、そのために様々な説が発明されました。

指導(dǎo)者の明らかな弱點(diǎn)を語(yǔ)るたびに、気性が荒く、無(wú)禮であるなど、萬(wàn)能の盾になる。

成熟した指導(dǎo)者ほど、「本音は変えられない」という仮説を検証しているようだ。

さらに悪いことに、これらの指導(dǎo)者はいつも目を閉じて耳をふさいで、彼らの異常な行為を正すことができるフィードバックを受け入れることを拒絶します。

私たちは上記のような行動(dòng)をする指導(dǎo)者ができ、かつ確実に変えることができると確信しています。

私たちは3つの組織の中で545人の指導(dǎo)者のリーダーシップ発展計(jì)畫(huà)のデータを調(diào)べて、そこから致命的な欠陥（第10位の能力）がある指導(dǎo)者を見(jiàn)つけました。

このグループの中で、96人の指導(dǎo)者は一つ以上の致命的な欠陥があり、全體の18%を占めています。

これらの指導(dǎo)者はまず自分の致命的な欠陥を正すように提案します。これらの頑固な病気が根治できない限り、たとえ彼らが他の指導(dǎo)力の上でどれだけの努力をしても、自分の考えを変えることはめったにないからです。

指導(dǎo)者は多蕓多才の萬(wàn)能になる必要はない。

5つの能力がずば抜けていれば、リーダーチームの中でトップに立つことができます。

しかし、指導(dǎo)者も決して悪い指導(dǎo)行為をしてはいけません。このような欠陥によるマイナス影響は彼らの効率を低下させます。

この発展過(guò)程の後、96人の指導(dǎo)者のうち71人が指導(dǎo)効率に大きな改善を示し、75%が深刻な欠陥を持つ指導(dǎo)者が自分の行動(dòng)を見(jiàn)やすく変えたことを発見(jiàn)しました。

とにかく、これらの頑固者たちも新しいトリックを?qū)Wびました。舊習(xí)を改めると、まだ少しも変わっていません。彼らは驚くべき進(jìn)歩を遂げました。

5萬(wàn)人以上の指導(dǎo)者に対する研究を通して、指導(dǎo)者の効率は従業(yè)員の仕事熱心さと満足度との間に高度に関連していることが分かりました。

不適任の指導(dǎo)者は、チームメンバーに不満の聲をあげたり、落ち込んだり、士気が低下したりします。

リーダーシップの効率が大幅に向上し、直接的な部下の仕事に対する敬意を高める効果が期待できます。

開(kāi)発プロジェクトの主な焦點(diǎn)は彼らの致命的な欠陥の能力です。

私たちが評(píng)価した16のリーダーシップの中で、各項(xiàng)目は少なくとも十?dāng)?shù)人の指導(dǎo)者に致命的な欠陥がある。

しかし、ある能力の中には、致命的な欠陥を持つ指導(dǎo)者が3倍もいます。

その中の上位4つは、人間関係の悪さに関係しています。

全體として、頻度が最も低い致命的な欠陥が現(xiàn)れたのは、指導(dǎo)変革、推進(jìn)結(jié)果、及び個(gè)性的な問(wèn)題が含まれている。

明らかに、コミュニケーションのスキルが足りない、他人の発展に関心がない、自分の発展に対して真剣に対処したくない、非効率的な指導(dǎo)者の死角です。

4人の自己発展に取り組む指導(dǎo)者の中には、3人がパフォーマンスの向上を?qū)g現(xiàn)しています。

皆さん、あなた達(dá)の欠點(diǎn)はもう直しましたか？

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