財(cái)務(wù)は會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)を管理するために各種の準(zhǔn)備をしたとしても、管理には必要がない。

だから財(cái)務(wù)は企業(yè)の會(huì)計(jì)管理に対する需要を創(chuàng)造して、最も得意なのはデータ分析です。

データを使って會(huì)社の各政策と制度が達(dá)成した効果を分析します。例えば、販売政策、給料政策、審査政策などです。

システム性がない限り

すべての上司が直接下部の會(huì)社に指示したので、その政策の穴はとても多くて、2年のデータを使って分析して、結(jié)果はきっと収入が長くないですが、コストが上がっています。人件費(fèi)だけでは大変です。

データが會(huì)社の政策が失効していることを証明したら、社長は問題を提出したい部門と同時(shí)に解決案を提出して、會(huì)計(jì)を管理する需要が生じます。

この時(shí)社長は最高の管理會(huì)計(jì)士で、財(cái)務(wù)は會(huì)計(jì)士を管理する助手です。

たとえば

多くの企業(yè)は創(chuàng)業(yè)時(shí)のモードから抜け出せない。

ほとんどの社長は販売出身ですから、これらの販売政策もかつて社長のために手柄を立てました。どうして一気に否定されることができますか？二年間の販売データと販売費(fèi)用のデータを出して分析してみました。注文の差が大きくなければ、費(fèi)用の差も大きくないです。

企業(yè)の競爭は進(jìn)まなければ後退します。社長が比較的に現(xiàn)狀に満足しない限り、販売政策に問題があります。

この時(shí)財(cái)務(wù)はどこに問題があるかを大體判斷して、どのような提案を提出できますか？最後に採用されるとは限らないですが、社長は必ず財(cái)務(wù)の提案を考えます。

財(cái)務(wù)的には、多くの資源を消費(fèi)して効果が出るかどうか、政策が公平かどうか、販売員の積極性を引き出すことができるかなどが考えられます。

販売政策によって売上収入と販売費(fèi)用を予測し、業(yè)績の80%、100%、120%を測定し、前年のデータと比較して分析する。

社長は財(cái)務(wù)を無視してはいけないと思っています。データはそこに並べられています。

財(cái)務(wù)は販売政策に異議があれば、質(zhì)問してもいいです。販売部門に説明してもらいます。

販売政策は普通社長が直接に聞きますので、この場合は財(cái)務(wù)問題です。

回答、いくつかの重要な問題を聞いても、財(cái)務(wù)的に細(xì)かいところまで気を使わなくても、販売政策はきっと効果があります。

上司に問題を提起できる財(cái)務(wù)も大変です。普段の問題を考える角度は財(cái)務(wù)に限らず、高度と広さは意識(shí)的に磨かなければなりません。

上にも例をあげただけです。このような狀況は中小の私営企業(yè)では一般的です。

いろいろなことを通じて、財(cái)務(wù)が重要であることを社長に分かりました。會(huì)計(jì)申告以外にも彼が必要な仕事をたくさんします。

まず社長を管理會(huì)計(jì)士に変えてから、社長の手元にあるこれらの會(huì)計(jì)管理の仕事を徐々に財(cái)務(wù)に移管していくことが、財(cái)務(wù)の重要性が浮き彫りになりました。

同時(shí)に企業(yè)は會(huì)計(jì)を管理することに対する需要もますます多くなります。

現(xiàn)実の仕事の中で、私達(dá)の會(huì)計(jì)の人にあげる感じは規(guī)則が正しくて、ぎこちないです。

もし位置を変えて考えるならば、財(cái)務(wù)はリスクの“赤い糸”を守る前提の下で、方式の方法はできるだけ柔軟にして、業(yè)務(wù)は業(yè)務(wù)の需要を満たす基礎(chǔ)の上で、多く資金のコントロールのリスクの意識(shí)を管理して、もしかすると買い付けと財(cái)務(wù)は更にお金を払って戦爭を誘発することはできないかもしれなくて、たとえ戦爭を誘発しますとしても、雙方が位置を変えて考えますので旗を高く評(píng)価して握手します。

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