世界の服裝の靴の帽子ネットによって理解して、今の世界、業(yè)界の公認(rèn)の規(guī)模の最大の4つファッション服ブランドはそれぞれをはじめとしています。ZARA親會(huì)社はスペインです。InditexSA;同じヨーロッパ地域で生まれたH&MはスウェーデンのHennes&Mauritz ABグループに屬します。日本のユニクロユニクロは、親會(huì)社ファーストリテイリンググループです。アメリカの老舗ファッションブランドGAPは、アメリカのGAP INCです。

“四大”は消費(fèi)者に対して繰り返し宣伝しても、自分のブランドと製品の風(fēng)格の違いを強(qiáng)調(diào)しても、実際には似たようなやり方でこの商売を運(yùn)営しています。普通の簡(jiǎn)単な材料、庶民の価格、急速に更新されたデザイン、若いファッションのデザイン、拡張的な外観、急速な在庫(kù)回転率、強(qiáng)力なサプライチェーン連盟は、その経営が実體店舗の経営に制限されているため、本質(zhì)的にはまだ伝統(tǒng)的なアパレルチェーン小売企業(yè)です。

ファッションの速いのはファッションだけではなくて、それともスピードを拡大します。

しかし、急速なファッションは全世界で急速に拡大した後、その「スピード後遺癥」が現(xiàn)れ始め、_ZARA、H&M、ユニクロは2016年の業(yè)績(jī)はあまねく力がなく、アパレル企業(yè)の拡張周期が魔呪で隠れています。GAPの崩落は、ユニクロ2016の弱さと同じ問(wèn)題を提起しています。

早いファッションはあとどれぐらいですか？

一、四天王の「厳冬」

よい花は常に咲かず，よい景色はいつもある。

今宵の別れの後、いつまた來(lái)ますか？

——テレサ?テンの『いつまた來(lái)ますか？』

ZARA、H&M、ユニクロのUNIQLO、GAPの四つの速いファッションブランドの間の競(jìng)爭(zhēng)は実際には雌雄集団の製品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)定価、顧客識(shí)別、ルートの敷設(shè)、サプライチェーン管理、グローバル市場(chǎng)、電子商取引及びファブリック技術(shù)などの一連の組合せの間の総合競(jìng)爭(zhēng)を競(jìng)います。現(xiàn)在の「四大」の國(guó)內(nèi)店舗數(shù)は、ユニクロ、H&M、ZARA、GAPとなっています。

全體の「速いファッション」業(yè)界は全部忘れられないかもしれません。今までの「寒い冬」は「速いファッション」が全面的に陥落した一年であり、「速いファッション」が疑問(wèn)の聲と反省の最も多い一年でもあります。突然の困難は2015年の冬から始まった。その年は全世界的な暖冬である。

「気候変動(dòng)、暖冬に出現(xiàn)し、冬場(chǎng)に在庫(kù)が大量にたまって、セールをしすぎて在庫(kù)を整理し、毛利が暴落した」

“代行モードと配貨制度はテストを受けて、品質(zhì)の問(wèn)題は露出して、速いファッションは必ず中を検査することに會(huì)って、何度も質(zhì)監(jiān)黒リストに登場(chǎng)します”

「製造業(yè)が安価で、デザインが同質(zhì)化され、材料の質(zhì)が悪い、大層な支店がファッションブランドに嫌気がさしている理由」

1、ZARA

ZARAの親會(huì)社Inditex SAは2016年度に233億ユーロの収入を獲得しました。成長(zhǎng)率は12%ですが、成長(zhǎng)速度は明らかに鈍化しています。粗利率は去年より0.8%下がり、8年間で最低を記録しました。これは製品の大幅割引によるマイナス影響です。

2、GAP

GAPの2016年度の売上高は2015年度より1.8%減少し、155.16億ドルを記録しました。純利益は6.75億ドルで、26.5%の下落を記録しました。グループ會(huì)社は、7四半期連続の売上高は、2013年以來(lái)、純利益の減少を続けている。2016年にフラッグブランドは日本市場(chǎng)からの全面撤退を宣言しました。

3、H&M

2016年度H&M粗利率は5年前の59.5%から55.2%に減少し、営業(yè)利益率は18.01%から12.4%に減少しました。両指標(biāo)とも過(guò)去5年間の最低水準(zhǔn)に達(dá)しましたが、オンライン電子商取引の販売レベルを25%から30%の水準(zhǔn)に引き上げました。2016年度H&Mは國(guó)內(nèi)の店舗數(shù)で初めて1位となり、新しい店舗をオープンしました。平均4日ごとに新しい店が増加します。

4、ユニクロのユニクロ

ユニクロのUNIQLO親會(huì)社ファーストリテイリンググループの2016年の売上高の伸びは著しく鈍化し、成長(zhǎng)率は2015年度の21.6%から6.2%に減少し、純利益は56.32%から480億円に急落した。親會(huì)社のファーストリテイリング（9983.TYO）が日本市場(chǎng)に進(jìn)出したピークの落ち込みが発生した時(shí)點(diǎn)は、基本的に2015年冬の売れ殘り事件と一致している。

2015年冬から2016年にかけて明らかになった困難は、ユニクロのユニクロが最も顕著である。これらの困難は業(yè)界全體が直面する気候要因のほか、意思決定のミスも相當(dāng)な役割を果たしました。ユニクロの親會(huì)社の決定層は2014年度と2015年度に日本円の為替レートの下落圧力に基づいて「商品値上げ」を?qū)g施しました。最後に、他の全世界のサブブランドの経営に疲れました。

これらの累積的なマイナス効果は、突然の暖冬とともに爆発的になり、「ほとんどの店頭には在庫(kù)がいっぱい積んであり、店頭は閑散としており、消費(fèi)者は割引の刺激に無(wú)関心である」と従業(yè)員から説明されたことがある。

當(dāng)時(shí)、経営陣は大幅な販売価格の引き下げを行い、管理コストを厳格に削減し、歯を食いしばって、在庫(kù)の消耗を助けるとともに、國(guó)內(nèi)のオンライン販売活動(dòng)を通じて、全ルートの「排水」を?qū)g現(xiàn)しました。

この冬はちょっと寒いです。

速いファッションのこの策略は過(guò)去10年の向かうところ敵なしで、しかし規(guī)模はいつもスピードと反比例して、しかし巨人達(dá)がだんだん大きくなる時(shí)、速いファッションは更に同じように速いことができますか？

最近のユニクロから最高の分析サンプルを提供しました。

二、ユニクロの危険と機(jī)

2017年10月12日、ユニクロの親會(huì)社ファーストリテイリング（6288.HK）グループ（Fast Retailing）は2017年度の業(yè)績(jī)を発表しました。2017年8月31日までに、會(huì)社の営業(yè)収入は約1.86兆円で、前年同期比4.2%増加しました。

この業(yè)績(jī)は過(guò)去最高を記録し、投資家に驚きを與えました。2016年度の會(huì)計(jì)年度の業(yè)績(jī)はまさに「貼地に落ちぶれている」ため、一年後には「塩魚転生」が強(qiáng)くなりました。また海外のユニクロが順調(diào)に成長(zhǎng)した店舗のデータによって、管理層はさらに気勢(shì)が高まり、世界第一服裝販売企業(yè)の「鉄王座」を獲得することを誓いました。売買再開當(dāng)日のファーストリテイリンググループの香港預(yù)託証券（6288.HK）は、取引高が8.79%上昇し、最高の上昇幅は16.56%だった。東京証券取引所で上場(chǎng)取引されたファーストリテイリング（9983.TYO）は5.5%上昇し、曇りを一掃した。香港の預(yù)託証券の代表は、東京証券取引所（「東交所」）に上場(chǎng)する株式の所有権を0.01株持っています。10月23日の即時(shí)為替レートを考慮して計(jì)算します。香港側(cè)の取引価格は日本市場(chǎng)よりも約1.99%割増です。

2014年3月にユニクロの親會(huì)社迅販売グループは、預(yù)託証券（HDR）形式で香港連合取引所有限公司（香港連合取引所）のマザーボードで第二上場(chǎng)をしました。預(yù)託証券の上場(chǎng)は新株や中古株の発行には関わりません。上場(chǎng)は主に知名度を獲得して、大陸市場(chǎng)を開拓するマーケティング戦略を?qū)g施します。ここ數(shù)年が経ちました。主力ブランドのユニクロの知名度は確かに國(guó)內(nèi)ではますます高くなりました。店舗も多くなりました。2017年10月上旬まで、合計(jì)561店舗（公式サイト統(tǒng)計(jì)）で、中國(guó)で一番多くの外資服ブランドとなりました。

年に一度の電商界の盛事である「雙十一」の活動(dòng)が近づいてきました。ユニクロは二年連続で「雙十一」の活動(dòng)中の天貓商城服裝類の販売ランキングで第一位になりました。2016年はさらに10時(shí)間未満の在庫(kù)を「クリア」した記録を作りました。今、ユニクロというブランドの天貓商城圏の粉の能力と月の販売量はすでに比べ物にならないほどです。2017年の「雙十一」盛典の中で服裝類の販売チャンピオンを引き続き衝撃することはあまり心配していないはずです。一日の売上高はどれぐらいの高さを創(chuàng)造できるかは投資家に多くの期待と驚きをもたらすと信じています。これも著者が考えているファーストリテイリンググループ（6288.HK）の驚きが絶えない原因です。

危機(jī)に対する管理層の迅速な応答と実行処理は、ユニクロのユニクロ親會(huì)社ファーストリテイリングの業(yè)績(jī)を2017年に急速に逆転させた。危機(jī)が過(guò)ぎたかのようで、脅威がなく、実績(jī)の伸びは、管理層がこれまでの方向に歩み寄ろうとしていることを証明している。

冒頭で引用したテレサ?テンの「いつまた來(lái)ますか？」の歌詞を逆に理解してみると、上昇期の業(yè)界発展（業(yè)界の空間はまだ飽和していません）に対して、悪い年の景色はあまり見られなくて、早く來(lái)たのも早いですが、「寒い冬」が來(lái)ないということを表していますか？またいつ來(lái)ますか？次に、迅売（6288.HK）に存在する潛在的な脅威を分析したいです。困難は私たちが想像しているより多いかもしれません。これからも急速に売り上げを伸ばしたいです。以下の問(wèn)題を考えなければならないかもしれません。

1、飽和か、飽和か！

1）本土市場(chǎng)

親會(huì)社ファーストリテイリンググループ2017年度の財(cái)政報(bào)告によると、日本本土の売上はほぼ橫ばいになり、上半期の4551億円の売上高は前年同期比0.3%の伸びしかなかったが、8107億円の売上高は前年同期比1.4%しか伸びておらず、これらの同時(shí)期の伸び率は2年前に長(zhǎng)期的に10%以上の數(shù)字を維持しているという點(diǎn)からわかるように、飽和はすでに発生している。

日本本土では、ユニクロの店舗數(shù)は長(zhǎng)く840-850店前後を維持しており、店舗を通じて売上を伸ばすのは難しい。オンラインの電子商取引の年間売上高は同15.6%増で、収益総額に占める割合は6.0%上昇した。

このように、お客様が増加していない場(chǎng)合、ネット販売の比率を高めることは、普通の店での習(xí)慣消費(fèi)をネット消費(fèi)に移すことにすぎないと分析できます。日本の飽和市場(chǎng)の経験については、ラインの下ではこのように長(zhǎng)い道のりです。今後、グループの計(jì)畫によって、ネット販売の比率を參考にできる相手のレベルの30%に引き上げても、顧客を?qū)g體からネット販売に連れて行くだけで、新規(guī)顧客はどこから來(lái)たのか？実體店は在庫(kù)を引き出し、體験とサイズ変更のルートになるが、これらの機(jī)能に比べて、その下で支払った高い家賃コストは本當(dāng)に浪費(fèi)して効果がない。

2）海外市場(chǎng)

ビジネスの角度から簡(jiǎn)単に考えて、もし中國(guó)市場(chǎng)が飽和狀態(tài)になれば、他の成熟市場(chǎng)を作るのも白です。もし中國(guó)市場(chǎng)が飽和していないなら、中國(guó)市場(chǎng)を重點(diǎn)的にやればいいです。だから、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の狀況を重點(diǎn)的に分析すればいいと思います。

現(xiàn)在、海外のUNIQLOが経営する支店はすでに1000を超えています。親會(huì)社のファーストリテイリングの管理層は2020年までにこの數(shù)字を倍にして、2017年10月上旬までに、ユニクロはすでに中國(guó)內(nèi)陸部の29?。ㄖ陛犑肖仁锥激蚝啵─?20以上の都市に支店を経営しています。これまでは年間100店舗の新規(guī)開店を目指していましたが、ユニクロ中國(guó)區(qū)の責(zé)任者である潘寧さんによると、店舗を2～3年以內(nèi)に拡大するスピードをさらに加速させ、2020年には1000店の目標(biāo)を達(dá)成するという方針を示しています。つまり、今後3年間の平均データは、既存の店舗より40～50%程度高くなるということです。日本本社の経営層の楽観主義は會(huì)社の上層部を薫陶しているかもしれません。日本市場(chǎng)の飽和狀態(tài)に直面しても、少し心配していないことを示しています。中國(guó)エリアの狀況は、「小さい魔女が大きな魔女を見ている」ということに見えます。中國(guó)の國(guó)土面積は日本の20倍ですから、中國(guó)では短期的には臨界點(diǎn)に達(dá)することができません。

しかし、前の2017年1月から6月までに整理した新しい開店統(tǒng)計(jì)を見ると、ユニクロは國(guó)內(nèi)で新しく開店した店舗は35店舗しかないです。実際のスピードはグループ計(jì)畫に合わないかもしれません。下半期はまだかなり重い圧力があります。筆者は既存の分布點(diǎn)から研究して、潛在力のある第二線都市、成熟した商業(yè)地區(qū)、人込みの密集したショッピングセンターと商圏はほぼ完成しました。毎年少なくとも新開數(shù)字100社を維持するだけでは難しいかもしれません。今後は二線都市で引き続き「フラッグシップストアストアストア」の拡充や、他の三大ブランドよりも力を入れて直接に三四線都市に沈下します。

考えられるのは、ユニクロのUNIQLOが中國(guó)國(guó)內(nèi)で過(guò)去6年間に達(dá)成した大きな成功は、今も561店舗を擁していることが中國(guó)の2010年以來(lái)の商業(yè)不動(dòng)産の発展に関係しているのではないでしょうか？人の流れを誘い、家庭消費(fèi)を引き付ける利器として、ユニクロのUNIQLOは常に店舗のオーナーと相互に必要とし、互恵があります。今の第二線都市の商業(yè)圏と商業(yè)不動(dòng)産はほぼ定型化されています。デパートはユニクロのユニクロがどこに行くか簡(jiǎn)単な策略がもう実現(xiàn)できません。

第三四線都市の商業(yè)都市（600306、株バー）と商業(yè)圏の位置付けは第二線都市と比べて、違いはわずかではない。

三四線都市の爭(zhēng)奪は絶対に「かじりにくい硬骨骨骨」です。

ローランド貝格管理コンサルティング會(huì)社の消費(fèi)品と小売センターは「中國(guó)市場(chǎng)では、二、三線都市に落ち込んでいくほど、現(xiàn)地の消費(fèi)需要、受け入れ度はこのような拡張速度を十分にサポートしているとは限らない。それに伴い、拡張によるコストの上昇、利益率、単店の業(yè)績(jī)に影響する」と分析している。

A、服裝の古い先導(dǎo)者は次から次へと第二線の都市から撤退して3、4線の都市の発展に転向して、農(nóng)村が都市の戦略を包囲することを?qū)g現(xiàn)します。

アメリカの評(píng)判はまだ殘っています。森馬さんは獨(dú)創(chuàng)的で、佐丹奴さんは2017年上半期の財(cái)政報(bào)告で経営の重點(diǎn)の移転が初めて効果が見られたと証明しました。

B、三四線都市はユニクロのブランドの認(rèn)知度が國(guó)內(nèi)で有名になった古いブランドに遠(yuǎn)く及ばないです。

海瀾の家（600398、株）は決して値下がりしません。主に中ローエンドの男裝をしています。主力の開店市場(chǎng)は主に三四線都市と以下の郷鎮(zhèn)地區(qū)にあります。この會(huì)社はここで主な消費(fèi)者を見つけました。

C、國(guó)內(nèi)で新しく設(shè)立された速いファッションブランドは事実をはっきり認(rèn)識(shí)して、直接に三、四線都市で先行します。

國(guó)際ブランドは中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出してから二、三年後から拡張計(jì)畫を立てていますが、まず中國(guó)市場(chǎng)を調(diào)査して、本社と相談する必要がありますので、地元ブランドの反応が速くて、現(xiàn)地市場(chǎng)の需要を把握することができます。國(guó)際快速ファッションブランドも第二線都市の販売経験を持って直接に三、四線都市に接ぎ木してはいけません。両地區(qū)の消費(fèi)水準(zhǔn)、消費(fèi)習(xí)慣と消費(fèi)者の國(guó)際ブランドに対する認(rèn)識(shí)が違います。

先取りした國(guó)內(nèi)の新鋭ブランドの代表性はMJstyleしかないです。MJstyleは三四線市場(chǎng)で國(guó)際ファストファッションブランドと競(jìng)爭(zhēng)できるのは価格優(yōu)勢(shì)とサービス優(yōu)勢(shì)にあると言っていました。

2016年MJstyleは101店舗追加で國(guó)內(nèi)経営のファーストファッションブランドの第一位になり、2017年上半期に引き続き37店舗追加で第一位にランクインした。拡張速度は同期H&M 29016年の68社、2017年上半期の21社の成績(jī)をはるかに超えています。ユニクロ2016年の53社、2017年上半期の35社の成績(jī)よりも高いです。

2006年から2017年の上半期にかけて、國(guó)內(nèi)の新規(guī)店舗を分析した結(jié)果、ユニクロのユニクロが第二線都市に店舗を拡張し続けることに比べて、H&Mが開店した店舗は30%以上が三四線都市に新しくオープンした商業(yè)広場(chǎng)で試水を行いました。

（備考：MJstyle尚実業(yè)は、平海不動(dòng)産投資とIDG資本の共同投資によって設(shè)立され、2011年に獨(dú)立した若い路線を歩み、歐米、日韓ファッションを主に扱い、日韓のトレンド、布地の「現(xiàn)地化」戦略で多くの若いファンを引きつけている。単品は四半期に3000種類以上の商品を発売しています。毎週火曜日に新商品があります。消費(fèi)者の粘りはずっと高いレベルに維持されています。)

2、上ですか？それとも下ですか？もっと太いですか？それとももっと軽いですか？

速いファッションブランドはずっと庶民の消費(fèi)と普通の人も持つことができる潮流を標(biāo)榜してその位置付けの標(biāo)準(zhǔn)として、製品の更新のスピードは速くて、“古い”商品に対してすべて慣性的に価格を下げる割引の販売の策略をとって在庫(kù)に行きに行って、速いファッションブランドの間に類似のデザインと人気がある種類を加えて、消費(fèi)者に繰り返し比較されて安値の経営を競(jìng)爭(zhēng)させられます。だから消費(fèi)者の心の中で長(zhǎng)期にわたり価格の低い、同質(zhì)化、割引して販売促進(jìn)のラベルを貼ることがあります。これを見て、四大ブランドの親會(huì)社は次々と子會(huì)社のモデルを新設(shè)して消費(fèi)者のブランドに対する位置づけを変えて、ブランドの認(rèn)知度を高め、消費(fèi)者の粘度を高め、消費(fèi)者の習(xí)慣を変えて、競(jìng)爭(zhēng)者の間で簡(jiǎn)単な価格競(jìng)爭(zhēng)に陥ることを避けて、粗利率を下げる。

H&Mの親會(huì)社のHennes&Mauritz ABの戦略は中端、ハイエンドブランドを新設(shè)して全體の販売価格を高め、消費(fèi)者のブランド価格に対するイメージを転換させようとするものです。その中でH&Mブランドの內(nèi)部に発売されたH&M Studioシリーズは方向転換の証拠です。

早くも2007年にH&Mの親會(huì)社のHennes&Mauritz ABにサブブランドのCOSを設(shè)立して、簡(jiǎn)単で実用的な高級(jí)ファッション路線を歩きます。極簡(jiǎn)主義、性冷淡なデザインスタイルは他のブランドを區(qū)分する重要なマークであり、商品の平均価格はH&Mの倍以上である。デザイナー、蕓術(shù)家、ファッション業(yè)界で高い名聲を得ています。

H&MとCOSの中間に位置する軽贅沢な副ラインブランドで、H&Mよりデザイン感とファッション感があります。COSのように冷たい蕓術(shù)感もありません。ファッション的でシンプルな都市女性を主にターゲットにしています。グループ傘下の他のブランドに比べて、&am Otheris Striesの価格範(fàn)囲は10ドルから400ドルまでです。

親會(huì)社のHennes&Mauritz ABは2017年に第一四半期の財(cái)政報(bào)告を発表した後、直ちに第八個(gè)の新しいブランドArketを設(shè)立すると発表しました。これはグループ內(nèi)の第三の高級(jí)ブランドで、「クラシックモデル」をメインにして、ファブリックタイプ、品質(zhì)面から工夫を凝らして、「反速ファッション」の理念でブランドを管理します。

H&Mとその親會(huì)社がハイエンド路線に進(jìn)出し思考するルートよりも、ユニクロのUNIQLOと親會(huì)社のファーストリテイリングは、より積極的に末端を抱擁する消費(fèi)者を選び、サブブランドGUを設(shè)立するのが優(yōu)れています。

ファーストリテイリンググループ（Fast Retailling）が2016年度の決算を発表した日、グループ取締役會(huì)の柳井正會(huì)長(zhǎng)は、グループは將來(lái)的に、ファッションブランドのGU極優(yōu)を大いに発展させ、ユニクロのUNIQLOに次ぐグループ第二のブランドになると述べました。ユニクロのUNIQLOは「平価」と呼ばれていますが、GUの優(yōu)れた平均価格はユニクロより30%から40%安く、素材の使用はより「普通」で、実用的で快適なユニクロのユニクロとは違って、GU_が流行の傾向にあり、タイムリーに「季節(jié)はまだ単品」を発売し、ある種類の消費(fèi)者の「快速交換」の習(xí)慣に合わせています。消費(fèi)能力がまだない學(xué)生、社會(huì)に出たばかりのサラリーマン、服の交換が早い若い女性をターゲットに販売しています。しかし、GUの経営実踐の過(guò)程で、日本本土の中年家庭の主婦、おばさん、ミルク師が非常に低い価格で呼び寄せられていることが分かりました。

GUの柚木治CEOは「將來(lái)の10年間の長(zhǎng)期目標(biāo)を定めており、売り上げ目標(biāo)は1兆円で、GUは普通の會(huì)社ではない」と話しています。GUには350の地元店舗と_11の海外店舗があります。ファーストリテイリンググループは3年後に50のGUの海外店舗を持ち、10年以內(nèi)に海外店舗數(shù)を1000店に増やす計(jì)畫です。

ファーストリテイリングはユニクロのUNIQLOの成長(zhǎng)経路をそのままサブブランドGUにコピーしていますが、GUはとても優(yōu)れています。実際には骨抜き版、割引版、低配合版のユニクロUNIQLOです。同質(zhì)は深刻な傾向にあり、ブランドエリアの分離度が悪く、両者の境界は曖昧です。ファーストリテイリンググループの成長(zhǎng)は、実際にチャネルの成長(zhǎng)と店舗開設(shè)の継続的な資本支出に依存します。新店舗の急速な展開に伴い、実體店舗に一定量の在庫(kù)を置くことは避けられません。體型がもっと太いファーストリテイリングは、在庫(kù)コントロールが発生したら、より大きなリスクに直面するでしょうか？

3、デジタル化のモデルチェンジですか？それともデジタル化のルートですか？

ファーストリテイリンググループは、その経営戦略に重點(diǎn)を置いて、會(huì)社の「グローバル化」と「デジタル化」の水準(zhǔn)を向上させると表明しています。將來(lái)の目標(biāo)は、エレクトビジネスの比率を現(xiàn)在の5%レベルから30%以上に引き上げ、全ルートの方式で消費(fèi)體験を向上させることです。

実際には、グループの現(xiàn)在の経営の重點(diǎn)方針はアジア太平洋地域における占領(lǐng)と歐米地域の探索を加速させること、すなわち店舗數(shù)を増やすことを直接目標(biāo)としている。ある業(yè)界関係者は「ユニクロのオフライン業(yè)務(wù)に対するこだわりは、これまでの電気商の位置づけに非常に合致しており、ユニクロは一貫して電気商だけを一つの販売ルートとして認(rèn)識(shí)している」とコメントしています。

筆者の體験と研究によると、四大ブランドを使った中國(guó)の公式サイトによると、実はユニクロが一番よく作っていて、一番アースに合っています。地元の消費(fèi)者がウェブサイトで買い物する習(xí)慣に合っていますが、あいにくファーストリテイリングはユニクロのネット販売の重點(diǎn)を淘寶網(wǎng)の天貓商城に置いています。お客様を引き合いに出したり、慣れたりしていません。その子ブランドGUは中國(guó)の公式サイトにもないです。輸入ブランドの公式サイトはそのまま天貓のGUブランドの旗艦店に転入しました。その経営の重點(diǎn)はここにありません。

微博では、ユニクロ（UNIQLO）が他の3大より多くのユーザー層に注目されており、絶対的な優(yōu)位性を持っている。

攜帯電話のクライアントにとって、四大ブランドの公式アプリのショッピング體験は非常に悪いです。一つも満足させてくれません?！杆拇蟆工隙啶违猊啸ぅ虢泳A時(shí)代にもたらされたビジネスチャンスを逃してしまいました。これらの機(jī)會(huì)は他の相手にとって潛在的な脅威となります。

筆者は直感的に、貓の旗艦店を開いたのではなく、ネット販売能力を持つことを表しています。その証拠によると、これらのファッション大手はインターネットの思考に不足しているようで、特にインターネット時(shí)代の「ユーザー思考」は、伝統(tǒng)的な経営の「製品思考」を使って意思決定を行う習(xí)慣があり、インターネットやモバイル接続における「基因」がしばらくは見られないということです。

筆者は特に困惑しています。実はユニクロは國(guó)內(nèi)のこの方面の発展が非常に上手で、よくできています。育成と累積のファンの數(shù)も他の3社よりずっと先にあります。オンラインラインの下を兼ね備えた強(qiáng)力なインターネット販売企業(yè)に転換した條件を持っています。なぜここ（中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)）をモデルチェンジ試験田としないで、大量投資と風(fēng)を利用して網(wǎng)の網(wǎng)を占拠して、占有率を高めますか？政策立案者の経営の慣性が原因かもしれません。

4、Winner's Cruse勝者の呪い！

2015年度ファーストリテイリンググループ（Fast Retailing）は、2020年に5兆円の売上高を達(dá)成すると発表しました。ZARAの親會(huì)社Inditex_SA（ITX.MC）とH&M親會(huì)社Hennes&Mauritz AB（HM.ST）を上回り、世界第一のアパレルメーカーとゼロ販売業(yè)者になりました。

2016年度は挫折後、年報(bào)で、世界一のアパレルメーカー小売業(yè)者を目指す目標(biāo)は変わらないとしているが、2020年の売上目標(biāo)を慎重に3兆円の売上高に引き下げている。

2017年度の業(yè)績(jī)が過(guò)去最高を記録した後に発表される中期ビジョンは、「デジタル消費(fèi)小売企業(yè)」として世界一のアパレル小売メーカーとなり、この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために、海外のUNIQLO及びGUカジュアルファッションブランドの事業(yè)拡大に力を入れています。

ここで柳井が訪問(wèn)を受けた際に、なぜ迅（Fast）Retailingに世界一を目指すのかと問(wèn)われた話があります。彼は「子供のころ、厳しい父親があまりほめてくれなかったため、いつもささいな問(wèn)題で彼を叱咤し、いつも「第一位になるなら何でもいい」と教えていました。子供として、いつも父親に褒められたいと思っています。1949年に生まれた柳井正は今年で68歳になり、2年以內(nèi)に退任する予定で、自らその願(yuàn)いを?qū)g現(xiàn)する考えがますます強(qiáng)くなっているはずです。ボスの心を知る手下は、もっと過(guò)激に拡張して昇進(jìn)の機(jī)會(huì)を求めるかもしれません。これはすべて人の常です。

簡(jiǎn)単に言えば、ファーストリテイリングの中期ビジョンの中でこの目標(biāo)を達(dá)成するためのパスを見ました。考え方も簡(jiǎn)単です。店舗數(shù)が多くなると販売もすぐに伸びます。店舗數(shù)が減ったら目標(biāo)から離れて、直接に數(shù)を増やせばいいです。2017年度は1.86兆円で、2020年までに3兆円の販売を計(jì)畫しています。複合販売の伸び率は20%に達(dá)します。中國(guó)國(guó)內(nèi)でユニクロのユニクロは2020年內(nèi)に1000店を開く予定です。つまり、今後3年間の平均データは40～50%ぐらいもっと高くなります。過(guò)去のピークを超えた拡張計(jì)畫が過(guò)激すぎるとは思えないなら、急激に太ることで個(gè)人の願(yuàn)望を?qū)g現(xiàn)するだけの亂暴さも問(wèn)われない。

迅販売がずっと堅(jiān)持しているこのような経路は相手に勝っても自分に不利な潛在的なリスクをもたらすと直接に判斷しました。これは頭にかぶるクラウンが非常に重いです。そして持ち上げる過(guò)程も大変です。秦には武王がいて、鼎を挙げて亡くなることを戒めとします。

三、ファストファッションの見えない相手

伝統(tǒng)的な企業(yè)がインターネット企業(yè)の「降維」攻撃を受けているのは事実です。筆者が言っている「見えない」というのは、知らないということではなく、新たに出現(xiàn)した競(jìng)爭(zhēng)相手に注目していないということではなく、両者は同じ次元で競(jìng)爭(zhēng)しているわけではなく、直接衝突していないが、日に日にその脅威を受けたり、入ってきた方向を制限したりすることができるということです。標(biāo)的に対して包囲して、私の最も直接的な感銘です。必ずしもファーストリテイリングに対する脅威ではないが、この時(shí)代には、インターネットやモバイルインターネットに根ざした服裝製造大手が誕生するに違いない。誰(shuí)がこれらの伝統(tǒng)的なチェーン店の巨人を収穫しますか？

1、ASOS：超高速ファッション

異軍の突起、最近數(shù)年のヨーロッパは“超高速のファッション”のモードと稱されることが現(xiàn)れて、このようなモードの下で最も負(fù)の盛名はASOSのこのブランドに屬して、普通の伝統(tǒng)の服裝のチェーンの小売商と異なっているのは、ASOSは1つの純粋なインターネットの電商企業(yè)です。インターネットから様々なファッションに関する情報(bào)を得たり、「複製」ブランドのデザインセンスを得たりすることで、超高速ファッションブランドは絶えず製品を更新し、消費(fèi)者のショッピング頻度と確率を促進(jìn)することができます。ASOSは毎週の上量が4000件を超えて、2-4週間以內(nèi)に商品を生産できます。ZARAとH&Mは5週間で、伝統(tǒng)小売店は6-9ヶ月です。短い在庫(kù)、オンライン商品が急速に入れ替わり、「ゼロ秒」がファッションに密著しています。これらのデータだけで、すべての速いファッションブランドを圧迫しました。

このような超高速ファッションのモデルは消費(fèi)者のニーズに応えるだけでなく、現(xiàn)在の伝統(tǒng)小売業(yè)者の欠陥を避けることができます。_ASOSはまず小ロットの製品を設(shè)計(jì)し、市場(chǎng)テストを行い、市場(chǎng)の需要を確定します。市場(chǎng)の反応がよければ、非常に速いスピードで多くの製品を生成します。

ここでは、「あなたが速いなら、私はあなたより速い」という可能性を見ました。

2、網(wǎng)易厳選：同じメーカーで、より低い価格

厳選を理解するには、まずODMのビジネスモデルとは何かを知る必要があります。メーカーは中間の部分を切り落として、直接同じ材料の商品を消費(fèi)者に売って、インターネットは仲介のプラットフォームを提供して、これはODMの電気商のモードです。

簡(jiǎn)単に言えば、ユニクロと良品計(jì)畫のような國(guó)際ブランドを採(cǎi)用して例を挙げます。過(guò)去にユニクロ、良品計(jì)畫の生産注文を受けた代行メーカー（OEM）は、過(guò)去の提攜で蓄積した経験から、生産と設(shè)計(jì)の技術(shù)を身につけ、直接にバージョン型の「似ている」が、同じ品質(zhì)の製品を生産することができます。インターネット企業(yè)は、成熟したデザインと完璧な最終商品を生産するメーカーのためのプラットフォームを提供し、直接消費(fèi)者と接觸させる。これらの生産された製品は有名なブランドと同じメーカーや材質(zhì)を使っていますが、最終的な販売価格はこれらのブランドの1/_2で、甚だしきに至っては10に近いです。

厳選してなぜ火がついたのですか？インターネットで多くの説明と理解を得ることができると信じています。ある人は網(wǎng)易のネットのプラットフォームに頼ったのだと思って、ある人は取引先の體験にとても良いと思って、ある人は厳選して選んだメーカーが代表性があると思って、厳選チームの整合能力を稱賛する人もいます。

世界トップの新経済業(yè)界のデータ発掘と分析機(jī)関の艾メディアコンサルティングはかつて網(wǎng)易の厳選モードに対してこのように評(píng)価しました。

ここで重要な名詞：品質(zhì)を見ました。丁磊はかつて言ったことがあって、網(wǎng)易を厳選して1つのブランドをすることを決定して、プラットフォームを作ることができません。

ブランドを作るという決意を持ってこそ、商品全體の流れを深く監(jiān)視し、品質(zhì)を保証することができるからです。良い品質(zhì)の商品、高い価格性能の商品を自分のネットのプラットフォームを通じて(通って)商品を消費(fèi)者に推薦します。商品のサプライチェーンの中の深さの參與と各環(huán)節(jié)において、厳格な標(biāo)準(zhǔn)或いは極めて高い要求を追求することこそ、網(wǎng)易の厳選価値のあるところである。

合格したメーカーを厳選して商品（ODM）を提供するというよりは、これらのメーカーの生産設(shè)計(jì)プロセスに厳選され、最後に商品に貼られているブランドは「厳選」であり、自社のインターネットプラットフォームで販売され、「自産自売」というパターンが形成されています。

ここで、私達(dá)はこのような可能性を見ました。もし同じ材料で同じデザインの服がユニクロで169元売れば、網(wǎng)易で厳選すれば99元で売られます。違いはユニクロといいます。もう一つのブランドは厳選といいます。理性的な消費(fèi)者は一度試してみますか？

3、山田敏夫：スローファッション、ハイクオリティ

日本の本土のアパレル業(yè)界で、ある企業(yè)スターが現(xiàn)れました。山田敏夫さんは日本で初めて「日本製」というインターネットブランドのFactelierを創(chuàng)設(shè)しました。ファクトリーの語(yǔ)源は「factory」と「atelier」で、工場(chǎng)と工房の結(jié)合を意味します。

2012年に誕生し、虛実統(tǒng)合の工場(chǎng)直送モデルで、Factelierはすでに年間売上高が10億円を超える日本アパレル業(yè)界の新星であり、2017年には300%の売り上げを見込んでいます。筆者が上の網(wǎng)易の厳選を説明しているのを見ると少し印象的になると思います。顧客との対話を重視して、購(gòu)買率が50%を超えています。ラインの下には小型の體験店だけが顧客のサービスポイントとして設(shè)けられています。商品の購(gòu)入は公式サイトで行います。

山田敏夫氏は、訪問(wèn)時(shí)にユニクロのユニクロとは位置付けが違っていたと語(yǔ)っていましたが、ユニクロは普通の品質(zhì)の商品を安く売っていて、デパートで5萬(wàn)円の商品を売っています。彼がやろうとしているのは、高級(jí)百貨店の品質(zhì)に比べて、普通価格で売れる服を使って、これは「価値創(chuàng)造」の過(guò)程であり、消費(fèi)者が五萬(wàn)円を払って、デパートで十萬(wàn)円の服を買うことができるということです。彼は消費(fèi)者が服をたくさん持つ必要はないと思いますが、長(zhǎng)い間著られる服をいくつか持っていなければなりません。

ユニクロのUNIQLOは山田敏夫さんが要求している上質(zhì)な商品を提供できるかもしれません。これらの商品は「高価」（ユニクロ自身に対して）高い付加価値を持っていますが、この時(shí)のユニクロは元のユニクロではなくなりました。ここで見ましたが、ユニクロブランドの上りのルートは、上りの市場(chǎng)はすでに新興の企業(yè)によって新しいエレクトビジネスモデルを使用されて占められています。

四、結(jié)語(yǔ)

過(guò)去四大ファストファッションブランドに屬する親會(huì)社の上場(chǎng)株の動(dòng)向を真剣に検討した結(jié)果、過(guò)去の市場(chǎng)ではこれらの伝統(tǒng)的なアパレル小売店の拡張能力が注目されていました。早いファッション経営モデルに対する認(rèn)識(shí)がすでにあり、それらの販売が持続的に伸びているのを見ると、商品と在庫(kù)回転に大きな問(wèn)題がなく、規(guī)模が拡大し、資本支出が持続的に使用され、効率が維持されています。

未來(lái)（または現(xiàn)在開始されている）において、市場(chǎng)が飽和狀態(tài)になることを背景に、より多くのことを考慮に戻し、伝統(tǒng)的な経営モデルを守りながら、かなりの比率の純利益を獲得できるかどうか、伝統(tǒng)的な企業(yè)はインターネットアパレル企業(yè)の衝撃に直面できるかどうか、及び自身はインターネットルートと実體経営店を兼ね備えた新しいモデルに転換できるかどうか。

どのような経路でも、業(yè)態(tài)の転換において突破の要求を提出します。これらの伝統(tǒng)企業(yè)をいかに軽く、より速く、より効果的に、より低いリスクで運(yùn)営するかは、この時(shí)代の総合要求です。

ファーストリテイリング（6288.HK）の現(xiàn)在のPEは31倍であり、筆者が上述したASOSの現(xiàn)在のPEは約72倍である。もし投資家がファーストリテイリンググループが意義ある措置を開始して転換を?qū)g現(xiàn)することを見たら、將來(lái)その市場(chǎng)価値が上昇するルートは推計(jì)値を高めることによって実現(xiàn)できる。もしないならば、31倍の株式益率は上限レベルであることを予想して、その時(shí)価総額は上昇するならば発展のスピードと安定の程度によって必要です。

日経平均株価は225前の十大株価として、ファーストリテイリングの表現(xiàn)はすでに日本経済の表現(xiàn)と日本円の為替レートの変化と大きく関連しています。前者はファーストリテイリングのため、すでに半分以上の自由流通株が日銀に保有されています。日銀は創(chuàng)業(yè)者に次ぐ第二の株主になる可能性があります。日銀のかつての大きな流動(dòng)性と將來(lái)の投資家の買いに大きな影響を與えています。後者は、ファーストリテイリングの海外事業(yè)がすでに半分近くを占めており、大量に保有している海外資産が、円高になると為替収益が発生し、円安になれば為替損失が発生する（これらの例は過(guò)去の経営過(guò)程ですでに経験している）ため、純利益に不安定な変動(dòng)が生じる。

天下の武功、ただ速く破れないで、しかし速いのと遅いのは相対的で、速いファッション、速いのはファッションだけではなくて、それともスピードを拡張して、しかし拡大のスピードの限界の効果が目立たない時(shí)、彼は相対的に足りないのが速くなりました。

これはつまりあの古い伝説のようで、勇者が悪竜を打ち負(fù)かした後に、彼は新しい悪竜になって、繰り返し始まります。

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。