ブランド戦略は會(huì)社の組織が未來において最も重要な問題であり、各スポーツ関連産業(yè)の會(huì)社は政策決定を行う前に、慎重に検討します。

今日はケース分析を通して、比較研究を行います。

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會(huì)社の年次報(bào)告書は、両社の対応環(huán)境下のグローバルブランド戦略を整理し、スポーツ産業(yè)関係者に參考を提供している。

それに比べて、ナイキは革新を重視し、研究開発部門を重視し、市場の細(xì)分化を強(qiáng)調(diào)しています。アディダスは差異化に重點(diǎn)を置いて、経営を拡大して新興市場を獲得することを強(qiáng)調(diào)しています。

それぞれの資源に協(xié)力して、両社は異なる基礎(chǔ)の上でそれぞれの競爭優(yōu)位を確立しました。

彼らの前世の生

ナイキ：爆金至上

ナイキ（Nike，_Inc.）はアメリカの多國籍企業(yè)で、靴類、服裝、設(shè)備、部品の設(shè)計(jì)、開発、製造、販売に従事しています。

本社はオレゴン州のポートランド市內(nèi)にあります。世界で一番大きい運(yùn)動(dòng)靴と服裝のサプライヤーの一つです。運(yùn)動(dòng)機(jī)材の主要なメーカーです。

2016年までに、ナイキの全世界従業(yè)員は44000名を超え、年間売上高は241億ドルを超えました。

190億ドルのブランド価値はスポーツ産業(yè)の中で最も価値のある會(huì)社になります。

ナイキは様々な運(yùn)動(dòng)機(jī)材を生産しています。一番早い製品は運(yùn)動(dòng)靴です。

現(xiàn)在、ナイキはまたバスケットボールの靴、ジャージ、半ズボン、滑り止めなどを生産しています。スポーツは陸上、野球、アイスホッケー、テニス、サッカー、ホッケー、バスケットボール、クリケットなどをカバーしています。

世界服裝靴ネットによると、ナイキは1987年にNike Air Maxシリーズのシューズを初めて作って、その後他の製品を出しました。

數(shù)十年の製品チェーンの製造過程で、ナイキはNike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordanなどの爆発金を創(chuàng)造しました。

特に2008年以降のAir Jordanシリーズは、そのデザインの獨(dú)特さと品質(zhì)の良さが蕓術(shù)品のレベルにまで達(dá)しています。

アディダス：スポーツ成績の守護(hù)者

アディダスグループはドイツバイエルン州州の小さな町に設(shè)立されました。

創(chuàng)業(yè)者の阿迪-達(dá)斯勒は自分の臺(tái)所でこのブランドを創(chuàng)始して1924年に登録して創(chuàng)立しました。

最初は、アディダスはプロのスポーツ選手に良いスポーツ設(shè)備を提供することを目指しました。

アディダスの裝備を著た選手のリナ？ラディコさんとジェシー？オーエンスさんはそれぞれ1928年のアムステルダムオリンピックと1936年のベルリンオリンピックに金メダルを獲得しました。

これはアディダスの発展過程の重要な一里塚です。

1949年8月18日、49歳の阿迪-達(dá)斯勒は手作り工房式の運(yùn)営を終了しました。町の47人の労働者と協(xié)力して工場を作りました。これでアディダスは個(gè)人の手作りブランドから近代化メーカーにアップグレードしました。

今、アディダスは世界的な上場會(huì)社であり、世界最大のスポーツブランドの一つでもあります。

世界中のどの一角でも、有名な「三段棒」のマークが見られます。

アディダスの製品の組み合わせはとても広くて、最も先進(jìn)的な運(yùn)動(dòng)靴から日常的に使う服裝の部品まで、例えばカバン、腕時(shí)計(jì)、目、その他の各種の運(yùn)動(dòng)裝備です。

2017年、アディダスグループは全世界で46000人以上の従業(yè)員を擁しています。傘下には鋭い歩、ロックポーター、CCM-Hockeyなど170以上の子會(huì)社が含まれています。

競爭環(huán)境：両強(qiáng)は覇権を爭い、多極世界

両社はすでに世界市場で2つの強(qiáng)豪の地位を形成しているが、最近30年間、新興ブランドがしばしば2つの強(qiáng)みに挑戦している。

スニーカー業(yè)界だけで、プーマ、Filaなどのブランドがいくつかの年にこのユニコーンに接近しています。

1996年にもう一人の強(qiáng)力な競爭者Under Armmourが設(shè)立されました。さらに最近五年間で急速に成長し、大きな市場シェアを奪ってしまいました。

それ以外にも、一部の會(huì)社は代替品の脅威と見なされています。

たとえば2014年の大火のクロックスは、ナイキとアディダスの地位にも挑戦した。

伝統(tǒng)的な業(yè)界にあっても、激しい競爭は進(jìn)まなければ後退するという立場を招きます。

生産面では、ナイキとアディダスは民間請(qǐng)負(fù)業(yè)者を使って生産の末端として、これらの工場は中國、タイ、インドネシア、ベトナムに代表されるアジアと中米の5カ國に集中しています。

上流の設(shè)計(jì)と開発をしっかりと把握しているので、それぞれの國の工場の間で簡単に切り替えることができます。

例えば、ナイキは今はもう自営の工場がありません。自分で運(yùn)動(dòng)靴を生産していないとさえ言えます。

しかし、ナイキは彼らがベトナムで使用しているプライベート請(qǐng)負(fù)業(yè)者に対して絶対的なコントロールを持っています。

一方、お客様も十分な権力を持っています。彼らは気軽に各種ブランドの間で切り替えることができます。選択の中でより優(yōu)れた価格性能比、より高い品質(zhì)、新しい潮流スタイルなどを考慮します。

しかし、消費(fèi)者はあるブランドに忠実で、彼らの製品を買いたいだけで、このような権力は自然に消えてしまいます。

だから、ここではブランド戦略は二つの問題を解決できます。

1.生産端で制御請(qǐng)負(fù)業(yè)者を製品の価値を表す。

2.販売先でユーザーの忠誠度を育成し、固定的な市場シェアを占める。

ブランド戦略はそれぞれ特色があります。

世界をリードするスニーカーやアパレルメーカーになるために、ナイキは毎年大規(guī)模な戦略年會(huì)を開催しています。

最近二十年間、ナイキが調(diào)整したことのない會(huì)社とブランド戦略は：革新に関心を持ち続け、研究開発部門を重視しています。

ナイキの研究開発の核心は、靴類や他の運(yùn)動(dòng)裝備による身體へのダメージを最大限に軽減または除去し、快適度を最大限に向上させることです。

コンサルティング會(huì)社の報(bào)告によると、イノベーション（Innovation）はナイキ事業(yè)の成長戦略の中核である。

會(huì)社の発展は革新を利用して、より持続的なスポーツ製品のサプライヤーになり、競爭と顧客の需要に追いつくことを目指しています。

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ナイキの第二の戦略は高級(jí)価格（Premium＿Pricing）です。

製品と特別な親密関係を形成したお客様に対して、極めて高い忠誠度を発揮します。

忠誠度の優(yōu)位を利用して消費(fèi)者と製品の価格を結(jié)び付ける。

したがって、ナイキは消費(fèi)者がより高い価格を支払うことを望んでいることを確保し、クラシック製品を獲得するためだけに。

一方、ナイキは幅広い差別化戦略に対して継続的に関心を持っています。

これに基づいて、ナイキはスポーツ製品を生産する三つの異なるモデルを制定しました。

まず対象者の差別化です。男と女と子供です。

その次に、各種の部品を提供することによって、その製品を區(qū)別します。例えば、フィットネスバッグ、手袋、スケート靴などです。

第三に、ナイキは文具、電子機(jī)器など他の戦略ブランドを開拓しました。

市場細(xì)分化において、ナイキの戦略は比較的一般的で、例えばスポーツスター、プロクラブ、大學(xué)生スポーツチームと協(xié)賛契約を結(jié)んでその製品を宣伝する。

1982年のニューヨークマラソンの時(shí)、ナイキは初めて全國のテレビチャンネルで広告を放送して、早く消費(fèi)者の注意を引きつけました。

ナイキは有名なバスケットボール選手、サッカースター、ゴルフスターなどを招いて、全世界で広告宣伝を行います。

會(huì)社は閉ループのビジネスモデルを追求しています。材料を使い、リサイクルすることによって、ゼロ浪費(fèi)を?qū)g現(xiàn)することを目指しています。

ナイキは環(huán)境保護(hù)材料に力を入れました。

彼らはスポーツアパレル業(yè)界で回収と再利用の新しい方法を創(chuàng)造し、極めて低い価格で回収した古い製品を新製品に転化し、環(huán)境保護(hù)主義者の推賞を得ました。

対照的に、アディダスの戦略は差別化サービスに重點(diǎn)を置いている。

アディダスは長期的に企業(yè)レベルでサービスとプロセスの最適化に力を入れて、競爭に対応します。

2014年、アディダスは世界市場を支えるために集中販売戦略を開始しました。

グループは獨(dú)立して全世界の販売部門を出して、商業(yè)活動(dòng)とブランドの普及を擔(dān)當(dāng)します。

この全世界の販売部分は卸売りと小売の2つの下部機(jī)関であり、2つのビジネスモデルの需要を満たす。

多様なブランドの組み合わせは、プロ選手からほとんどの消費(fèi)者のすべての市場ニーズを満たすことができます。アディダスは業(yè)界で獨(dú)特な身分を維持し、その核心競爭力を維持します。

プロの選手はほとんどアディダスが提供する裝備を選びます。

この部分の営業(yè)収入はとても小さいですが、會(huì)社を業(yè)界の手本にすることができます。

ClaimCoolはアディダスに裝備させて選手の成績と表現(xiàn)を向上させます。

サッカー、バスケットボール、テニスに従事するプロ選手の中で、アディダスの市場シェアは長年トップです。

ナイキに比べて、アディダスのオンライン販売の効率はもっと高くて、もっと多い優(yōu)良品質(zhì)の取引先を引きつけました。

彼らはサプライチェーンと密接に交流して、上流の設(shè)計(jì)と研究開発にフィードバックして、消費(fèi)者の好みによって製品を改善します。

アディダスはデータ分析を利用して消費(fèi)者の購買行為を評(píng)価し、投資を異なる國のマーケティングと流通ルートに重點(diǎn)を置いています。

また、アディダスは自社の従業(yè)員やメーカー労働者の需要を非常に重視し、株主の利益と従業(yè)員の福利厚生の面で適切な均衡點(diǎn)を見つけ、長年にわたって各地域の「最良の雇用者」として評(píng)価されています。

ビジネスモデルの違い

形而上者を道といい、形而下者を器という。

——「易経?繋辭」

ナイキビジネスモデル：形下謂器

數(shù)十年來、積極的に有名な選手と関係を樹立してナイキの特色になります。

その中で一番成功したのはマイケル？ジョーダンと獨(dú)占契約を結(jié)んだことです。

その後、バスケットボールの靴と服裝の中心製品シリーズの販売量が急増しました。

2010年以來、ナイキのマーケティングの中心は伝統(tǒng)的なメディアからインターネットソーシャルメディアに転向した。

つまりナイキ氏は選手のフェイスブックとツイッターファンの數(shù)で投資収益率を測(cè)定しています。

クラブ協(xié)議については、ナイキもソーシャルメディアで活躍する注目度が高く、コアファンが多いチームと契約したいとしています。

ナイキ自身の製品も明らかにデジタル機(jī)器に接近しています。フルバンドは一つのマークです。

それは150ドルの価値がある電子ブレスレットです。優(yōu)雅なデザインと綺麗なインターフェイスで賞賛されています。ユーザーに簡単な色ヒントで體を鍛えられます。

ナイキのもう一つの重要な革新はFlyknit Racerである。

このジョギング靴は靴下を履いているだけのように軽いです。

多層織りではなく、ニット糸で、スニーカーの制造技術(shù)を徹底的に変えています。

また、Flyknit〓Racerの生産過程はより環(huán)境にやさしいと同時(shí)に、長期生産コストを低減しました。

アディダスのビジネスモデル：形のことを言います。

アディダスのビジネスモデルは選手と消費(fèi)者の特定のニーズに応じて高機(jī)能な製品を作成し、その価値を示すことに注目しています。

また、會(huì)社はインフラ、プロセスとシステムを絶えず改善することによって、より速く製品の作成と生産の閉ループを作るように努力しています。

また、アディダスは、グローバル製品シリーズを簡素化し、倉庫基盤を統(tǒng)合し、市場サービスを調(diào)整することによって、グループレベルの複雑さを大幅に低減したと強(qiáng)調(diào)しています。

サプライチェーンにおける革新的な高速モデルは消費(fèi)者のニーズに迅速に対応できる。

このモデルは、世界中の投資家がアディダスに対して楽観的であることを促し、長年にわたって安定した成長を維持してきた。

激しい闘爭は秋の色がつかない。

1.営業(yè)業(yè)務(wù)

現(xiàn)在、規(guī)模から見ると、ナイキとアディダスは世界スポーツ用品メーカーランキングで第一位と第二位に分かれています。

ナイキは大衆(zhòng)消費(fèi)者の中でアディダスより人気がある主な原因はスター選手に対する賛助であり、主な対象はNBAのバスケットボールスターである。

アディダスのターゲットの人々はサッカーとテニスを主として、主要市場はヨーロッパ國家にあります。

最近の10年間、ナイキはサッカーに注目し始めており、國際消費(fèi)者の認(rèn)可を得ています。

サッカーは世界で一番大きなスポーツと言われています。この市場はもちろん二大巨人の必ず爭うところです。

2.製品分類

ナイキとアディダスの製品は三つの種類に分けられますが、それぞれの階層があります。

ナイキの製品：

1.スニーカーとサングラス；

2.ボディケア；

3.クローク、ハンドバック、香水。

アディダスの製品：

1.スニーカー、メガネ、香水；

2.Vintage服裝；

3.ハンドバック、ベルト、手袋、野球帽。

3.定価戦略

両社の製品は運(yùn)動(dòng)裝備の中でいずれも高価なエリアにあります。

市場の相関を保つために、ナイキとアディダスはまったく違った価格戦略を採用しました。

ナイキの商品価格は全體的にアディダスより高いです。

ナイキの定価は価格に基づいて策略を指導(dǎo)して、その製品の価格は消費(fèi)者の特定の製品に対する需要度に基づいています。

ナイキのスニーカーはハイエンド細(xì)分市場のターゲット顧客に向けているため、その設(shè)計(jì)付加価値は競合品より著しく高い。

アディダスの価格戦略は市場の解読に基づいています。その製品の価格はコストとデザインだけではなく、外観と色にも依存します。

例えば、品質(zhì)は同じですが、色が違っているアディダスの運(yùn)動(dòng)靴2足は、白い靴のほうが高いです。

4.販売戦略

販売戦略においては、アディダスはほとんどの製品と資源を顧客群があるところに集中させます。

これはなぜアディダスが世界各地で始まったのですか？ナイキより店舗が多いです。

アディダスはオンライン販売に向かっています。同時(shí)にオンラインとオフラインでお客様に満足できるサービスを提供します。

ナイキは似たような流通戦略を採用しており、主に世界各地の新興市場と発展中市場を探求し、異なる國で店舗を開設(shè)している。

會(huì)社の販売代理店は獨(dú)立して、獨(dú)立した経営許可証を持っています。

同時(shí)に、ナイキも一定の規(guī)模のオンライン販売業(yè)務(wù)を持っています。

競爭が激しいにもかかわらず、ナイキとアディダスは過去二十年間で大幅な成長を遂げました。

これらの成長は主にインターネットと電子商取引のおかげです。

オンライン販売量は大きく2つの大手の業(yè)績を上げ、同時(shí)に運(yùn)営コストを下げました。

5.ブランド展開

両社とも獨(dú)特のブランド展開がある。

例えば、お客さんの頭の中で、軽いスニーカーを履きたいなら、アディダスを買うべきです。

これはなぜバスケットボールの靴の多くはアディダス製ですか？

普通はバスケットボール選手が履いている靴は獨(dú)特で軽いです。

スニーカーに関しては、顧客はナイキが業(yè)界のイノベーションだともっと思っています。

ナイキは多くの新しいデザインとデザインを提案し、競爭理念を注ぎ込むことによって消費(fèi)者の購買行動(dòng)を誘導(dǎo)します。

プロモーションでは、激しい競爭は、2つの大手企業(yè)が別の新たな挑戦、すなわちスター推薦の選択を迫られた。

いくつかのマイナスイメージの発生、特に當(dāng)事者の「建設(shè)崩壊」によって、會(huì)社は悲慘な代価を払う。

この點(diǎn)はナイキにユーモラスです。

つまり、ナイキとアディダスというスポーツ用品大手のブランド戦略は非常に優(yōu)れています。

アディダスに比べてナイキの競爭力はやや高い。

ナイキは大衆(zhòng)の流行モデルを作るのが得意で、アディダスはプロスポーツの土壌に深く耕しています。これは両會(huì)社の発祥地である遺伝子と合致します。

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財(cái)務(wù)狀況の対比：競爭はどこにでもあります。

両社の2014年から2016年までの財(cái)務(wù)諸表を比較分析してみると、それぞれの市場表現(xiàn)が見られます。

収益指標(biāo)から見れば、ナイキの最近のパフォーマンスはアディダスよりも優(yōu)れています。ナイキの純利益率と株収益率はアディダスよりも高いです。

2014年と2015年の前期において、アディダスの1株當(dāng)たり利益はナイキを上回った。

しかし2016年にはナイキが強(qiáng)く引き上げられ、両社の1株當(dāng)たり利益は同時(shí)に3ドル以上に膨れ上がった。

また、ナイキのキャッシュフローはアディダスより強(qiáng)く、流動(dòng)性はこの3年間でアディダスの約2倍に保たれています。

アディダスの財(cái)務(wù)レバレッジはナイキより高く、アディダスの債務(wù)が比較的多いことを示しています。

ナイキは主に外部資金ではなく內(nèi)部資金に頼っています。

この三年間のナイキとアディダスの財(cái)務(wù)データを下図から見られます。

2010年以來、ナイキとアディダスの株価の変動(dòng)狀況を見に來ました。

2010年から2014年にかけて、両方の株は同じ方向に進(jìn)んでいます。特にナイキはこの時(shí)期に大幅に上昇しました。

その後、アディダスの株価はマイナスの動(dòng)きを見せましたが、この変動(dòng)はナイキの株価を刺激して積極的に対応しました。

これらの分析から、ナイキとアディダスの2つのスポーツ用品大手はそれぞれの特徴に基づいて革新と差別化の戦略を制定し、彼らが市場の地位を維持するのを助けていることが分かります。

アディダスはずっとプロスポーツ試合において裝備サプライヤーの指導(dǎo)者となり、生産コストの削減、市場の拡大、運(yùn)営効率の向上に重點(diǎn)を置いています。ナイキはデザイン革新とマーケティングに重點(diǎn)を置いています。

現(xiàn)在のところ、両者の世界市場での覇権爭いの構(gòu)図が揺り動(dòng)かされにくいのは、両社が戦略策定と実行において行った巨大な投資のおかげです。

このような狀況の下で、業(yè)界のユニコーンの戦略と配置を分析して、間違いなく私達(dá)に対して全體の業(yè)界の前世の生活ひいては未來を理解して、すべてとても大きい助けがあります。

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。