黒い半袖のシャツに黒いメガネをかけています。永輝スーパーのCEOを務(wù)めたばかりの李松峰氏は、メディアの前での初公開には異例の素樸さを見せた。

李松峰さんは他の材料を用意していません。手元には9月に発売されたばかりの紙の中の手紙しかありません。しかし、この內(nèi)部の手紙の中で、彼は「火をたいた」という永輝スーパーの現(xiàn)在の組織構(gòu)造「刃物を動(dòng)かす」というものです。

國(guó)內(nèi)の老舗のスーパーマーケットとして、永輝スーパーはすでに外で有名になりました。資本市場(chǎng)では、その価値も一時(shí)的に沸きました。2017-2020年に、同社の総市場(chǎng)価値は數(shù)回で千億元を突破し、小売概念の中の大きな白馬となりました。

だが、今の永輝スーパーを「英雄晩」と表現(xiàn)すれば、酷薄で現(xiàn)実的だ。一方、同社が過去に蓄積してきたいくつかの「頑固な病気」は、今年上半期の業(yè)績(jī)がワーテルローという形で外部の視線にさらされている。一方、資本市場(chǎng)はその価値を認(rèn)めて氷點(diǎn)下し、株価はピーク期より3分の2に下落した。

苦境に直面した李松峰氏は「今年に入ってから、ライン全體の小売は大きな圧力を受けている。永輝一家だけでなく、伝統(tǒng)小売全體は確かに大きな挑戦を受けている」と述べたが、「戦略目標(biāo)が決まったら、組織の調(diào)整と戦略目標(biāo)を合わせて、この戦いを成功させることができる。」

「戦區(qū)」を撤廃する

永輝スーパーの2019年から2021年までの上半期の定期的な財(cái)政報(bào)告を見ると、「特色」が発見されます。主な業(yè)務(wù)分野の狀況を紹介する時(shí)、この會(huì)社は一區(qū)、二區(qū)、三區(qū)などで區(qū)分されます。これは永輝スーパーの前の「戦區(qū)制」です。変動(dòng)があったのは、2019年から2020年にかけて、同社の「戦區(qū)」の數(shù)は10個(gè)から7個(gè)に調(diào)整された。

2019年、いくつかの原因に基づいて、永輝スーパーは地域業(yè)務(wù)を十大「戦區(qū)」に分けました。「虎嗅」の取材に対し、當(dāng)時(shí)の李國(guó)CEOは「10個(gè)の戦區(qū)を設(shè)立した後、戦域の間でお互いに勉強(qiáng)し合うことができ、同時(shí)に競(jìng)爭(zhēng)もでき、內(nèi)部競(jìng)合を通じて発展を促進(jìn)する」と述べました。

しかし、李國(guó)が「戦區(qū)制」を尊重した理由は、彼の軍人出身の背景と関連していることや、彼の「70%の戦域を走ると、永輝は1500億の未來がある」という名言が広く伝わっています。

否めないのは、「戦區(qū)制」の下にある永輝スーパーが、大股に拡大していることだ。2019年、同社はその年に205店の開店を?qū)g現(xiàn)し、新規(guī)に店舗244店を契約した。2020年末までに、永輝のスーパーマーケットの業(yè)務(wù)はすでに29の省市に入りました。スーパーマーケットの業(yè)態(tài)店舗は1017店を突破しました。

しかし、「戦區(qū)制」は両刃の剣でもあります。小売業(yè)界のベテランアナリストは21世紀(jì)の経済報(bào)道記者に、「戦區(qū)制」を借りて、永輝スーパーは「領(lǐng)地思惟」を樹立し、経営権を下放するなどの措置を通じて、配置速度を速めるようにと伝えました。しかし、各戦區(qū)の間で徐々に収益格差が開き、戦域內(nèi)の各省間で発展の差が大きい現(xiàn)象が見られた。また、各戦區(qū)の階層的な責(zé)任集中によって、本部との間にも管理、コミュニケーション上の問題が生じるとアナリストは述べた。

21世紀(jì)の経済報(bào)道記者の取材を受けた時(shí)、李松峰は「戦區(qū)制」の不足を反省しました?！笍緛恧巍簯閰^(qū)制』の弊害は、各戦區(qū)と本部との間のリンクが長(zhǎng)すぎて、直接に觸れにくく、効率が低いため、本部戦略が推進(jìn)される時(shí)に大きな抵抗があって、貫通性が強(qiáng)くなく、離島が形成されやすいことにあります。戦域內(nèi)部でも省が小さい省を顧みることができないなどの問題が発生しやすいので、より扁平化し、柔軟性が必要です?！?/p>

永輝スーパーの今年上半期の財(cái)政報(bào)告によると、七大戦區(qū)の営業(yè)収入の差は著しい。三區(qū)（江、浙江、上海、徽章）、四區(qū)（渝、湘、鄂、黔、滇）及び一區(qū)（閩、贛）報(bào)告期間內(nèi)の営業(yè)収入は前三に位置し、それぞれ99.18億元、89.97億元、74.54億元である。七區(qū)（豫、晉、冀）と六區(qū)（広東、桂）の営業(yè)収入は比較的に遅れています。それぞれ36.44億元、22.02億元です。

同時(shí)に、上半期の各戦區(qū)の営業(yè)収入があまねく下落した場(chǎng)合、一部の頭部戦區(qū)の営業(yè)コストは上昇し、全體の粗利率を薄くしました。例えば、三區(qū)と一區(qū)の今年上半期の営業(yè)コストはそれぞれ86.36億元、64.84億元で、同時(shí)期にそれぞれ1.04%、0.08%伸びた。

「私たちは20以上の省區(qū)を持っています。全體の能力はプラットフォームに現(xiàn)れ、プラットフォームの組織能力を強(qiáng)化し、その中で組織された煙突と孤島を打ち破ります。

事実、「戦區(qū)」を撤廃して省都にすることは、永輝スーパーの組織調(diào)整の中核とも言える。

李松峰さんは半月前の內(nèi)部書簡(jiǎn)の中で、今のところ永輝スーパーはもっと平たくて、もっと柔軟で、もっと若い組織構(gòu)造が必要だと思っています。この中で、よりフラットで柔軟な「戦區(qū)制」が廃止された後、本社プラットフォームは直接に省區(qū)に経営でき、省區(qū)に十分なサプライチェーンのサポート、運(yùn)営サポート、技術(shù)力のサポートができます。さらに若年化することは、人材の流動(dòng)化を?qū)g現(xiàn)し、消費(fèi)者の若年化の流れと商機(jī)をつかむことである。

21世紀(jì)の経済報(bào)道記者によると、「戦區(qū)制」が消滅するにつれて、従來の戦區(qū)管理層も職務(wù)調(diào)整に直面したり、退出したり、一部が本社のプラットフォームに復(fù)帰したり、より大きな省區(qū)に流れたりして管理活動(dòng)を行うことがわかった。聞くところによると、省區(qū)制度の下で、永輝スーパーの地區(qū)業(yè)務(wù)も大、中、小の3種類に分けられます。このうち、大省區(qū)は100人規(guī)模、小省區(qū)は數(shù)十人規(guī)模と予想されています。しかし、元の萬(wàn)人規(guī)模の戦域モデルに比べて、このような地域組織単位は確かに簡(jiǎn)素化されています。

私たちの目標(biāo)は棚卸、運(yùn)営組織の達(dá)成です。

象が振り向く

外から見ると、李松峰さんの永輝スーパーでの昇進(jìn)はとても速いです。

今年1月、李松峰さんは京東から永輝スーパーまでCTO、副社長(zhǎng)を擔(dān)當(dāng)し、同社の科學(xué)技術(shù)業(yè)務(wù)とデジタル化能力の建設(shè)を推進(jìn)することに力を入れています。數(shù)ヶ月後、永輝スーパーマーケットは第4回取締役會(huì)第30回會(huì)議を開催し、「會(huì)社の高級(jí)管理者の任命に関する提案」を?qū)徸hしました。

しかし、その間に小さなエピソードがありました。李松峰氏と同じく京東背景の取締役である廖建文氏は反対票を投じた。「候補(bǔ)者（李松峰）は技術(shù)的背景が強(qiáng)い。特に企業(yè)技術(shù)の中臺(tái)構(gòu)築は、會(huì)社が現(xiàn)在推進(jìn)している全ルート戦略の背後にある技術(shù)の実現(xiàn)に役立つ。しかし、小売業(yè)、特にスーパー業(yè)界の経験と指導(dǎo)力を補(bǔ)う必要がある」。

李松峰本人にとって、職位の裏の変化は大きな圧力と重大な責(zé)任を意味します。CTOを擔(dān)當(dāng)する時(shí)、彼は「永輝科技」を擔(dān)當(dāng)します。つまり、永輝スーパーの大科學(xué)技術(shù)センターです。しかし、CEOに就任したら、彼が実現(xiàn)するのは「科學(xué)技術(shù)の永遠(yuǎn)の輝き」です。文字の違いは大きくないですが、論理的には多くの違いがあります。

內(nèi)部の手紙の中で、李松峰さんは永輝スーパーの次の10年間の戦略目標(biāo)を明確にしました。

この目標(biāo)について彼は分解をした?！干猡韦蚧A(chǔ)として」、つまり生ものを継続して商品を作って、商品を売る能力、生ものサプライチェーンの建設(shè)を強(qiáng)化して、生もの運(yùn)営能力の沈殿；「顧客を中心とする」というのは消費(fèi)者のニーズを満足させると同時(shí)に、サプライヤー、パートナーに向かって、それを「資産」として維持することである?！溉氅`ト」とは、「店に行く」という基礎(chǔ)の上で「家に著く」業(yè)務(wù)をしっかりと行います。「デジタル化」は、ユーザーのデジタル化、店舗のデジタル化、商品のデジタル化及びサプライヤーのデジタル化、経営のデジタル化を?qū)g現(xiàn)し、効率を向上させる。

彼はまた、永輝スーパーマーケットは一貫して「小売プラットフォーム」であり、「サプライチェーン能力、運(yùn)営能力、デジタル技術(shù)の能力を含めて、すべての能力をプラットフォームに沈殿させる」と強(qiáng)調(diào)した。

二十年以上の発展で、永輝スーパーはすでに國(guó)內(nèi)のスーパーマーケットの一頭の巨象となりました。體の量と規(guī)模が絶えず拡大する時(shí)、構(gòu)造がふくよかで反応の鈍いことと動(dòng)作の速くないことを招いて、一定の程度の上で永輝スーパーマーケットを苦境に陥れました。今年上半期、同社は損失に見舞われた。報(bào)告期間中、永輝スーパーは営業(yè)収入468.27億元を?qū)g現(xiàn)し、同7.30%下落した。損失は約10.83億元。上場(chǎng)以來11年ぶりの赤字となりました。

振り返ってみると、永輝スーパーは産業(yè)環(huán)境の変化に対応する際、モデルチェンジ対応がないわけではない。スーパー種から永遠(yuǎn)輝の家まで、転身はたじろぐ。

21世紀(jì)の経済報(bào)道記者は、全體の伝統(tǒng)的な商超企業(yè)にとって、疫病の発生は持続的な影響とコミュニティーの共同購(gòu)入の衝撃を繰り返しており、無視できない影響を與えていることに気づきました。今年上半期のA株13社のスーパー（コンビニを含む）類の上場(chǎng)會(huì)社の業(yè)績(jī)を例に挙げて、永輝スーパーマーケット、百聯(lián)株式などを含め、13社の上場(chǎng)企業(yè)の合計(jì)は営業(yè)収入106473億元を?qū)g現(xiàn)し、前年比4.89%下落した。上場(chǎng)會(huì)社の株主に帰屬する純利益の合計(jì)は2.12億元の損失を?qū)g現(xiàn)し、前年同期は29.14億元の利益を計(jì)上した。

「前年同期の基數(shù)が高い影響を受けて、スーパーの企業(yè)規(guī)模の伸びが圧迫されている一方、疫病の発生狀況とコミュニティーの共同購(gòu)入の影響を受けて、スーパーの売り場(chǎng)では客足や販売収入が減少し、生鮮品類は大きな衝撃を受けています。また、新たなレンタル基準(zhǔn)の調(diào)整で費(fèi)用が増加し、賃貸不動(dòng)産の依存度が高いスーパーマーケットの業(yè)態(tài)にとって、店舗が多いです。山西証券の分析によると、上半期の実體スーパー企業(yè)の顧客の落ち込みは住民の消費(fèi)習(xí)慣の変化、食品価格の変動(dòng)、マルチチャネルの分散など外部要因の影響を受けている。

しかし、永輝スーパーマーケットを含めて、象の體を回す駆動(dòng)力を見つけました。

今年に入ってから、永輝スーパー、カルフール、箱馬などが相次いで局に入って店の業(yè)態(tài)を蓄えますに従って、軟弱な伝統(tǒng)のスーパーマーケットの大きい売場(chǎng)は転換の道を開けました。

今年の5月に、永輝スーパーは第一の倉(cāng)庫(kù)店をオープンしました。そして、「科學(xué)技術(shù)の永輝、數(shù)字の賦能」と呼ばれています。また、他の倉(cāng)庫(kù)會(huì)員店と違って、永輝倉(cāng)庫(kù)店は會(huì)員費(fèi)を徴収しないで、価格の優(yōu)位性が明らかです。

「永輝の倉(cāng)庫(kù)保管店の業(yè)態(tài)は、顧客にラインの下で消費(fèi)させ、運(yùn)営、購(gòu)買、物流の全リンクのデジタル化と流れの再構(gòu)築を通じて、経営効率を高め、在庫(kù)量の中で増分する」と李松峰氏は21世紀(jì)の経済報(bào)道記者に、この業(yè)態(tài)では永輝が選んだのは親民モードであると語(yǔ)った。

李松峰も「?jìng)}庫(kù)保管店の業(yè)態(tài)はまだ磨きの段階にある」と告白した。

倉(cāng)庫(kù)保管店のモデルは今後、業(yè)界でどれほどの「波風(fēng)」が起きるか、検証する時(shí)間が必要です。

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