通俗地說(shuō)，這是電商新勢(shì)力折騰的10年，實(shí)體零售商被迫尋找新出口。2013年，除購(gòu)物中心獨(dú)善其身之外，國(guó)內(nèi)主流百貨、大賣(mài)場(chǎng)遭遇業(yè)績(jī)下滑或閉店重創(chuàng)。這包括沃爾瑪、卜蜂蓮花、太平洋等外資零售品牌。此外，物業(yè)租金、人力、融資等經(jīng)營(yíng)要素成本普漲，導(dǎo)致實(shí)體零售商腹背受敵。

　　這與便利店市場(chǎng)有何關(guān)系?“東西賣(mài)不掉”，傳統(tǒng)商家總得琢磨個(gè)“為什么”：商品資源高度雷同背景下，論品類(lèi)總量，它拼不過(guò)阿里系電商云集的百萬(wàn)網(wǎng)商;論價(jià)格，它拼不過(guò)“燒錢(qián)”的京東、唯品會(huì)。相較可行的突圍路線，就是開(kāi)發(fā)超級(jí)購(gòu)物中心(常規(guī)為10萬(wàn)平方米以上)與便利店。

　　兩個(gè)業(yè)態(tài)聽(tīng)似風(fēng)馬牛不相及，卻享有同一特色：服務(wù)性強(qiáng)、體驗(yàn)感足，電商平臺(tái)短期無(wú)可企及。但現(xiàn)實(shí)中，并非所有零售商都玩得起購(gòu)物中心。更何況，土地、物業(yè)資源供應(yīng)量是瓶頸。

　　于是，2014年度，中國(guó)便利店市場(chǎng)進(jìn)入空前投資高潮。而O2O商業(yè)模式“試水競(jìng)賽”，客觀上更推波助瀾。

　　當(dāng)前，便利店市場(chǎng)凸顯三股核心勢(shì)力：其一，既得利益者。日資三巨頭(7-11、全家、羅森)、喜士多(隸屬大潤(rùn)發(fā))、OK便利(美資)、蘇果(隸屬華潤(rùn))是典型代表，他們加速在全國(guó)跑馬圈地;其二，傳統(tǒng)零售商強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)型，如“華南虎”天虹集團(tuán)，7月20日在深圳開(kāi)設(shè)第一家便利店“微喔”;其三，電商自建與扶持勢(shì)力，如順豐速遞的嘿客、京東聯(lián)手山西唐久。

　　在此變局下，河南便利店領(lǐng)域早已暗流涌動(dòng)。

　　在嘿客與U+下手前，丹尼斯在鄭東新區(qū)已試水寫(xiě)字樓便利店新模式。而正道思達(dá)則已改造及新增24小時(shí)便利店60個(gè)。巧合的是，兩家公司均將2016年設(shè)為“控制便利店市場(chǎng)”的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

　　支撐新舊勢(shì)力角逐便利店行業(yè)的機(jī)會(huì)，無(wú)疑是鄭州的城鎮(zhèn)化升級(jí)與道路升級(jí)。比如，城中村“銳減”、道路改擴(kuò)建，意味著便利店的“克星”夫妻店被大量洗牌;又如，伴隨鄭州城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的次生文化在無(wú)限度放大;還如，市區(qū)交通坐車(chē)難、停車(chē)難，讓很多人更在意“時(shí)間成本”。

　　新舊勢(shì)力的資源稟賦各有千秋，對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新也各有高招，但考驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力的，既是打“巷戰(zhàn)”的真功夫，又是從單一渠道商升級(jí)為綜合化平臺(tái)商的變形功底。比如，四川紅旗超市的大數(shù)據(jù)、商品展示、新品推薦等模塊化服務(wù)項(xiàng)目，“從前臺(tái)賣(mài)貨轉(zhuǎn)為全鏈條獲利”，值得河南零售商深刻學(xué)習(xí)。