想想“蘋果教父”喬布斯，以及一直以來都以“爺”自居的范冰冰。適當?shù)脑掝}會給你的品牌帶來關注度和生命力。因為現(xiàn)實是，喜歡和討厭某個品牌的人必然都存在，如何利用爭議性品牌的營銷策略提高銷量和用戶粘性，才是營銷官們一較高下之處。

　　從下圖的著名品牌爭議度列表中，我們可以看到喜歡和憎惡麥當勞的人都在30%左右，說明麥當勞是高爭議度的品牌。與之相比，亞馬遜爭議性很小。如果品牌經理根據(jù)平均值判斷產品受歡迎程度，很可能無法了解真實情況，得出不客觀的結論，而采取這種方式，則更明確地了解到對品牌愛憎人數(shù)的具體分布。

　　那么，該如何在一片罵聲中讓銷售業(yè)績走高呢?以下三種營銷策略不可不看。

　　1.安撫憎惡者

　　和人際交往的規(guī)則一樣，讓爭議為我所用的方法之一是嘗試改變負面形象。這種策略最為直接明了，可以幫助贏得一批潛在的消費者。通用磨坊(General Mills)公司旗下的貝蒂妙廚品牌出售蛋糕預拌粉和蛋糕霜等自制甜品原料，但因消費者對肥胖問題的擔憂、低碳產品興起等問題，品牌陷入困境。2008年初，對該品牌憎惡者的比例達到4.5%。之后公司采取了一系列措施，包括創(chuàng)建互動博客網(wǎng)站回應網(wǎng)友批評，推出無谷膠蛋糕，建立消費者健康網(wǎng)站liveglutenfreely.com等。三年后，品牌的憎惡度下降到2.8%，因為負面口碑會左右中立消費者的購買決策，所以即使小幅下降，也對品牌意義重大。

　　2.刺激憎惡者

　　反其道而行之，故意和憎惡者爭鋒相對。這利用了消費者愛為自己喜歡產品辯護的心理。粉絲的激烈反應會引起中立消費者的轉化。著名的歐洲廉價航空公司瑞安航空(Ryanair)以“喪心病狂”地削減成本著名，比如在機場打印登機牌收費70歐元、飛機上衛(wèi)生間收費、對肥胖的超重乘客收取“肥胖稅”等。雖然這些措施有的并未真正實施，但刺激性言論卻幫助品牌成為頭條，并成為目標客戶心中真正的“低價先鋒”。

　　3.放大爭議

　　和第一種處理方式不同，這種戰(zhàn)略用一句中國俗語概括就是“不以為恥反以為榮”。英國1902年上市的咸味馬麥醬(Marmite)，和榴蓮一樣，有人愛有人怕。為了點燃支持者的熱情，公司在2010年推出了超級版的"馬麥XO"，在社交媒體上選出30名資深馬麥醬愛好者，邀請他們搭配馬麥味的雞尾酒試吃，并進行網(wǎng)上推廣。這次活動為公司網(wǎng)站帶來5.4萬次點擊，剛上架的馬麥XO也銷售一空。

　　4.制造爭議

　　有時候為了服務好產品的核心消費群體，企業(yè)不得不放棄剛出現(xiàn)的消費群體。比如英國蘋果酒品牌Strongbow的對手Magners將自己包裝成為夏季冰爽特飲，贏得了大批白領消費者，此時Strongbow沒有和它正面爭奪年輕白領階層，而是利用對手的這種定位，繼續(xù)針對自己的核心消費群體工人階層加大營銷投入，主打體力勞動者辛勞一天后舉杯的廣告形象。雖然遭到潮流人士的貶損，但卻愈發(fā)得到鐵桿蘋果酒客人的大力支持。

　　另外一些企業(yè)則故意發(fā)布爭議性的廣告，惹惱一部分觀眾，增加品牌曝光。比如美國前進保險公司從2008年其推出的廣告系列中有一位直言不諱的女士Flo，個性強烈，廣告內容刻意制造出很多話題。Facebook繼而出現(xiàn)了“我恨Flo”小組。前進保險更是不受歡迎廣告榜單的?？?，但品牌知名度提升，促進了銷售。注意這種不受歡迎僅涉及無關痛癢的部分，而非產品的特性和品質。

　　總的來說，管理者不應只盯著品牌調查的平均值，而必須全方位了解消費者的態(tài)度。品牌爭議度不僅關乎爭議品牌的生存，也是所有企業(yè)都該長期跟蹤的指標。社交媒體時代，一條微不足道的批評也可能迅速擴散危機企業(yè)的形象。企業(yè)必須據(jù)此重新思考品牌戰(zhàn)略。當然評價的分化也可能反映出企業(yè)品牌傳播的缺陷，對品牌價值造成影響，這點也必須考慮在內。