問題一，廣種薄收。

　　很多總代理能在很短的時間內(nèi)開發(fā)區(qū)域市場，進貨數(shù)量和網(wǎng)點數(shù)量能達到比較高的水平，但在這當中，有一部分總代的業(yè)績是建立在很多客戶數(shù)量基礎(chǔ)上的。如果把進貨數(shù)量分攤到每位客戶，就會發(fā)現(xiàn)其實單個客戶的進貨量并不多，如果再細分到每一個網(wǎng)點，那就更加少得可憐。這在越來越注重單店效益的今天，顯然是不適應(yīng)市場競爭的。還有更關(guān)鍵的一點，客戶的流動性極大，幾乎每個月都有客戶進出，這對于一心想規(guī)范市場、穩(wěn)定銷售的廠家來說是很大的心病。

　　問題二，對渠道監(jiān)管和維護不力。

　　多業(yè)內(nèi)人士都有這樣的共識，在一般情況下，公司的直營點和直接面對的銷售網(wǎng)點在形象和貨品陳列上強過總代理下面的終端客戶。這也從反面說明，有些總代理只注重開店而忽視管店，或者說，沒有能力去做后期的維護，這也是造成客戶更換頻繁的重要原因。而且有極少數(shù)總代理理為了跑量，缺乏長遠打算，控貨不力，甚至惡意竄貨，導(dǎo)致市場混亂。

　　問題三，拒絕自己做零售。

　　對于任何產(chǎn)品而言，在分銷環(huán)節(jié)中的銷售量，嚴格來講都不能算銷售，只是庫存轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品真正實現(xiàn)銷售是在零售賣場，而零售賣場的競爭是細節(jié)的競爭。“Retailisdetail”這句話已經(jīng)被越來越多的人接受。而細節(jié)是要靠不斷的實踐來充實和豐富的。想要指導(dǎo)終端賣場提升銷售業(yè)績，自己本身必須要有非常豐富的經(jīng)驗。因此，沒有成功零售經(jīng)驗的總代理，對下線客戶的指導(dǎo)猶如隔靴搔癢，始終不能切中要害。更何況我們有些總代理的經(jīng)營方式，還是習(xí)慣在批發(fā)市場拿一個檔口，坐等客戶上門，還有一些，開始主動走出去，找客戶上門，但始終不愿意走出批發(fā)市場。不過，近幾年可以看到，很多總代理已經(jīng)意識到這個問題，開始走處批發(fā)市場，搬進寫字樓，并且開始嘗試做街邊店和商場。這一點，從各個地區(qū)批發(fā)市場近一兩年品牌檔次的下滑中可以很明顯的感覺到。

　　問題四，阻斷信息。

　　正常來講，作為區(qū)域總代理，應(yīng)該是上游廠家和下游終端的連接橋梁，連接的內(nèi)容包括物流和現(xiàn)金流，同時也包括信息流。信息包括很多內(nèi)容，銷售情況、市場情況、庫存情況、品牌階段計劃等等。但現(xiàn)在有一些總代理卻有意無意的阻斷了上下游之間的信息對流。拿其中庫存一點來講，只要玩過或聽過啤酒游戲的人都清楚，一旦分銷末梢與生產(chǎn)廠家失去聯(lián)系或信息對流不順暢，就有可能使無謂庫存的風險成倍增加。終端賣掉1件，反饋到總代理的追單就成了3件，如果總代理不經(jīng)分析，那么，反饋到廠家的追單可能就是6件，如果廠家在不完全掌握實際銷售情況的前提下，最終的生產(chǎn)數(shù)量極有可能是12件或更多。因此，雖然信息流是無形的，但它確實非常重要的。

　　問題五，代理品牌增加過快。

　　很多總代理在成功操作一個品牌后，會迅速代理很多品牌。希望迅速擴充自身實力，一方面達到規(guī)模效益，擴大市場占有率，另一方面，也是為了防止把所有雞蛋放一個籃子里，規(guī)避經(jīng)營風險。做大，固然是好，但也需要夯實基礎(chǔ)，如果是超出自身實力現(xiàn)狀的迅速擴充，往往會產(chǎn)生很多負面影響，因為在發(fā)展過程中會很快遇到一些瓶頸，如人力資源儲備不足，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難等等。由于這些原因，會使不可控因素大大增加，突如其來的事情往往會打亂原先的計劃，使代理商疲于奔命，而且很難顧全所有品牌和所有品牌的終端客戶，使得上下游都在抱怨。