從賴小軍的外表來看，根本不知道他是一個強有控制力的人。不高，不壯實，戴著一幅眼鏡，一頭黑發(fā)盡管有些蜷曲，卻三七分軟軟地貼在腦袋上，有些長，頭發(fā)多的那邊幾乎遮住了一只眼和半邊臉。拍照的時候，要有人不時提醒他用手往上捊捊頭發(fā)，因為這樣看起來會精神一點。

　　他自己也沒有意識自己是個控制力強的人，或者是意識到了不承認(rèn)而已。直到有一天，他的一個同行跟他說：大家印象中的比而特就是一個有著超強執(zhí)行力的公司，而老板是一個“專橫”的人。

　　賴小軍就是這里說的老板，比而特公司的老板。日本有Kitty貓，韓國有Pucca，“中國有貝妮兔”，賴小軍說。貝妮兔是比而特公司旗下的品牌，也是唯一的品牌，像Kitty貓一樣，專做動漫衍生品，如今在全國擁有近300家連鎖店。

　　今年，賴小軍34歲。他說，能走到今天，很多時候都是靠逼出來的。

　　因為家里窮，初中畢業(yè)時賴小軍想找一件襯衫來拍畢業(yè)照都沒有，一件外套能不間歇地穿完一整個冬天，沒有雨傘下雨天就淋著。到16歲那年，要出來打工了，家里都沒能為他掏一分路費錢。“什么都要靠自己掌握，包括命運。”自尊心極強的賴小軍從那時起，就在心里發(fā)誓，一定要出人頭地。

　　賴小軍的右手食指比左手食指明顯短了一截，那是他剛到廈門打工，在一家五金廠做事加夜班時留下的痛苦紀(jì)念。后來，他到了東莞，這是片神奇卻又充滿爭議的土地。對于一個普通打工仔而言，這只不過是個晝夜不分的“世界工廠”，但對于懷惴著夢想的賴小軍來說，這卻是一個財富的神圣殿堂。在一家動漫產(chǎn)品代工廠做了六年之后，賴小軍開始創(chuàng)業(yè)，成立比而特公司，用他自己的話說，就是要做一家比別人更有特色的公司。那是1999年。賴博小銳軍管：理控在制線大于利潤。

　　一切都是由一萬多元開始摸爬滾打出來的。最艱難的時候，幾個創(chuàng)業(yè)伙伴連買菜的錢都沒有，賴小軍情愿走一個多小時的路，也不舍得花一分錢打的。后來，靠著原來在廠里打工時認(rèn)識的老客戶介紹的一些訂單才得以維持生計，那時還只是做一些貿(mào)易，賺中間的差價。訂單多了，就自己開了個生產(chǎn)包袋的廠，開始跑各個商場去找各大批發(fā)商買自己的產(chǎn)品。

　　此后，比而特的每一步，就像賴小軍的命運韁繩一樣，被他自己緊緊地拽在手中。{page_break}

　　搭上品牌末班車

　　2006年以前，賴小軍的日子其實過得不錯。30歲就擁有兩家千余人的工廠，有著穩(wěn)定、融洽的上下游關(guān)系，一年輕松入賬上億元。旺季的時候，七八百個工人早上做晚上做都供不應(yīng)求。跟著比而特成長起來的那一批客戶都富裕起來了，個個都有房有車。

　　然而，日子好過了，賴小軍的心里卻開始不踏實起來。2005年的時候，看著市場上其他品牌所占市場份額越來越大，他就意識到做批發(fā)做不長久了，比而特不能只有產(chǎn)品價值而沒有品牌價值。

　　2006年春節(jié)，他跟同在比而特做事的大哥說，一定要轉(zhuǎn)型，再不轉(zhuǎn)就來不及了。做出決定后，他開始快刀斬亂麻地實施他的品牌計劃。之前，比而特注冊了四個品牌，轉(zhuǎn)型那年，賴小軍一下就把除了貝妮兔之外的剩下三個品牌全部砍掉，“砍掉這幾個牌子，就是為了專注一個牌子做轉(zhuǎn)型，把所有的人力物力投入到一個品牌上。”那時，賴小軍就提出了單品牌的概念。2005年剛開了不久的一個新廠也被賴小軍關(guān)了。

　　很多人都問賴小軍為什么不從批發(fā)到做品牌慢慢過渡一下，他說“風(fēng)險跟利潤是劃等于號的，你每個都做的話，就分散了很多人才物力，所以我不愿意在這里耽誤一分鐘，因為我覺得已到了緊要關(guān)頭。”

　　然而，最讓賴小軍沒有想到的就是受到客戶的聯(lián)合抵制，這可是一批跟隨比而特成長的人，是比而特，讓他們每個人都賺得盆滿缽滿，帶著他們走上致富之路。“批發(fā)很好做，你做品牌就不行。”異口同聲的反對聲讓原本對品牌充滿憧憬的賴小軍險入無奈。

　　賴小軍只好像紅軍長征一樣，團結(jié)一切可以團結(jié)的人。“只要有一點意向的客戶我都爭取下來，開展與他們的同盟關(guān)系，然后與他們談我的規(guī)劃，以尋求支持。”他當(dāng)時一直在想一個問題，就是如果他讓步的話，也許連批發(fā)路也走不成了，因為這一次讓步，就意味著下一次就更沒有主導(dǎo)權(quán)，“主導(dǎo)權(quán)都喪失掉了還怎么做!”所以，當(dāng)時他就說如果所有人都不做了，大不了重新開始，開辟第一家店鋪，也不做批發(fā)。

　　后來，他算了一筆賬，每砍一個尚在盈利的牌子就相當(dāng)砍掉200萬，砍三個就是600多萬，再關(guān)閉了一家剛開業(yè)一年的工廠，直接虧損500多萬。光這一著棋，比而特?fù)p失了一千多萬。再加上客戶的抵制，比而特的銷售啪地直線下降，從2005年的一億元掉到了2006年的2000多萬元。“產(chǎn)品賣不出去，每天還是要支付經(jīng)營成本的，”那時候很多人都按捺不住了，包括賴小軍自己，“我們有三個多月沒有給供應(yīng)商貨款了。”

　　整個公司開始籠罩在情緒低落的氛圍中。“那時候我都在家里調(diào)整好自己的情緒才出來，因為不愿意讓別人看到老板是這樣的形象。”后來，賴小軍的大哥問他怎么辦，他說只要過了2007年的春節(jié)就有救了。過不了，公司也許就完蛋了。{page_break}

　　那年春節(jié)，比而特總算熬了過來?；谛湃?，供貨商沒催那么緊的款，資金終于得以周轉(zhuǎn)，而在賴小軍的游說下，一些客戶也零零星星地加盟到貝妮兔品牌中來。為了增強加盟商對貝妮兔的信心，2007年，比而特在廣州麗特百貨開了第一家直營店，正式打開了一個新的局面。

　　“以前逛商場的專賣店時，我就想我的品牌什么時候也能拿到這里來賣?為了這個理想，我整整奮斗了7年。很多人當(dāng)初都不理解，但現(xiàn)在來看都可以理解。”賴小軍說。

　　更讓他慶幸的是，因為轉(zhuǎn)型及時，緊隨而來的金融危機不僅沒有讓比而特受到影響，反而因為行業(yè)洗牌更加突顯了其品牌優(yōu)勢。“否則，不僅沒有廣州的寫字樓，東莞也呆不下去了，一切都要回到創(chuàng)業(yè)前的樣子了。”賴小軍指著所在的辦公室說。

　　2009年，比而特迎來了成長的第十年。“盡管從市場占有率和銷售總額與那些大品牌還有很大差距，但是這十年，對比而特而言是個質(zhì)變的十年，從貿(mào)易到生產(chǎn)，從批發(fā)到品牌，這都是質(zhì)的飛躍。這十年，最起碼奠定了做一個百年企業(yè)的基礎(chǔ)。”

　　控制力比什么都重要

　　比而特的轉(zhuǎn)型之路，也正是賴小軍把握企業(yè)控制力的時機。

　　現(xiàn)有中國市場上國外動漫衍生品品牌比如Snoopy、Kitty、米奇等都屬代理型業(yè)務(wù)，即由品牌擁有者把某個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)授權(quán)給中國的公司來做，被稱為“奶媽型業(yè)務(wù)”，其軟肋在于缺乏絕對控制力。

　　業(yè)界對這種業(yè)務(wù)打了個比喻就是，“這個孩子養(yǎng)得不好，大家沒話說，只當(dāng)沒生過;孩子一旦養(yǎng)好了，此時往往親媽就出來了，孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走，這是我親生的。所以說，代理品牌做得再好也是替他人做嫁衣。”

　　只有打造了自己的自主品牌，才能掌握“控制力”，長期控制市場業(yè)務(wù)，將命運把握在自己手里。

　　賴小軍表示，這幾年，因為各大品牌生產(chǎn)成本不斷上漲，消費者購買力卻又不斷下降， Snoopy這些國際大品牌在國內(nèi)的市場都在萎縮，而貝妮兔卻在上升，其品牌控制力的優(yōu)勢愈加凸顯。原因就在于國外品牌授權(quán)一家公司來代理的時候，一般不是全程代理，而是細(xì)分業(yè)務(wù)，比如授權(quán)做包袋的就只能做包袋，不能從這個領(lǐng)域跨到其他領(lǐng)域去。

　　而貝妮兔，品牌是比而特自己的，在衍生品品類開發(fā)上沒有限制，像包袋、拉箱、鬧鐘、雨傘、手表、飾品等等，應(yīng)有盡有。每一個貝妮兔的專賣店，就像一個以粉紅色為基調(diào)的少女服飾精品王國，消費者在里面的選擇有很多，甚至可以進行一站式購買。{page_break}

　　“控制力”在資本運作方面同樣具有舉足輕重的作用。假如有兩家企業(yè)，利潤不同，一家年利潤3000萬，另一家年利潤5000萬，前者有很強的控制力，后者沒有控制力。從資本市場角度，投資者反而更愿意選擇前者，因為“控制力”往往比利潤更重要。有控制力和沒控制力是完全不同的，資本市場投資的是未來，就是要考慮5年以后企業(yè)經(jīng)營能否更上一層樓，而不是面臨重大經(jīng)營風(fēng)險或不可預(yù)期性。

　　賴小軍是處女座。他說，這個星座危機意識強，追求完美，喜歡自己折騰自己，內(nèi)心的想法很多。有時候他從東莞工廠那邊開車到廣州公司來，一邊開著車，一邊想點子、想方案，越想內(nèi)心越澎湃，完全忘了自己是在開車。

　　在公司的整個發(fā)展中，他又是屬于比較保守的人，不愿意投機取巧，在控制力的把握上尤其如此。“不是跟競爭對手比做對多少次，而是要比少犯多少錯。”他說。

　　這種控制力體現(xiàn)在品牌經(jīng)營上，也表現(xiàn)在終端建設(shè)，股東引進，人才培養(yǎng)這些直接關(guān)系著企業(yè)興衰成敗的重要環(huán)節(jié)上。

　　在轉(zhuǎn)做品牌的前兩年，比而特一口氣開了十家直營店，“當(dāng)初轉(zhuǎn)做品牌時客戶對我們的抵制讓我有一種很強烈的危機感，所以不要完全去依賴代理商去給你建終端，自己必須去進入。”即使在以后的擴張路上，比而特仍然使直營店保持一定的比例，而在授權(quán)代理商時，也并沒有直接設(shè)置省級代理，而只是市級代理。

　　比而特轉(zhuǎn)型最艱難的那一年，賴小軍完全可以稀釋一定股權(quán)，引入資本以解燃眉之急，但他沒有那么做。理由是股東多了，如果理念不合，會導(dǎo)致戰(zhàn)略方向的錯亂。公司發(fā)展初期，在沒有形成一個相對穩(wěn)定、健康的運營模式和統(tǒng)一的文化、制度的情況下，就一定要很集權(quán)，否則的話，公司員工很難做，內(nèi)耗也會很大。他說。直到2009年，比而特進入一個新的發(fā)展階段，才引入了一個資本方。

　　人才方面，賴小軍更是重視培養(yǎng)真正適合比而特制度土壤的員工，因為在他看來，只有深深理解并融合到比而特的理念中來，才能更快、更好、更強地去執(zhí)行。{page_break}

　　快!時尚!

　　在比而特，一個沒有快速執(zhí)行理念和快速執(zhí)行能力的人很難呆下去?；蛘哒f，整個快速運轉(zhuǎn)的企業(yè)鏈條推動著每個個體不得不快速向前進。

　　3月底，一些店主向賴小軍反映，店里如果能擺上某某顏色的小皮夾肯定能熱賣，賴小軍笑著說，一個月后，保證能讓這樣的皮夾出現(xiàn)在貝妮兔的店里。而這對行業(yè)的其他品牌而言，至少需要6個月。

　　其根本區(qū)別在于營銷模式的不同。傳統(tǒng)的品牌商，一般采取的是訂貨制，即經(jīng)銷商預(yù)先確定的訂貨間隔期向品牌商進行訂貨的一種庫存管理方式。這實際上是品牌商把風(fēng)險分嫁到終端經(jīng)銷商的一種營銷方式。對于動漫潮流衍生品行業(yè)而言，其風(fēng)險更大。隨著全球化、網(wǎng)絡(luò)化時代的來臨，時尚信息瞬息萬變，對消費者需求的預(yù)測，對品牌商來說顯然越來越困難。更有客戶說，現(xiàn)在設(shè)計出來的東西，等到明年才賣真的很難跟上時尚的節(jié)奏，而且這些款式不能在店鋪里面太久，放得太久容易造成消費者審美疲勞，都不愿意來逛了。

　　“品種少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。比而特正是借鑒西班牙著名服裝品牌ZARA經(jīng)驗，創(chuàng)造了中國動漫衍生品長尾市場的新樣板——快時尚模式。

　　以前，賴小軍時常在想，在一線城市這種動漫衍生品競爭非常激烈的市場，貝妮兔靠什么取勝?論知名度，它不如1928年誕生的米奇、也不如1974年的Kitty?？康木椭荒苁沁@種及時研發(fā)、及時生產(chǎn)、及時銷售的模式。

　　“快速、少量、多款，保證與流行同步，持續(xù)開發(fā)新款式、新品類讓貝妮兔吸引不少消費者來購買。一開始，我們的店員都不認(rèn)同我們的品牌。雖然我們給了店員薪資，但貝妮兔作為一個新品牌，他們對它并沒有感情和忠誠度，后來反而是消費者的購買熱情反過來感染了店員。在學(xué)生放暑假的時候，貝妮兔的專賣店里會不時出現(xiàn)排長隊埋單的情形。”

　　賴小軍還表示，貝妮兔90%的產(chǎn)品都是限量的，即使有些產(chǎn)品很好賣，也不再設(shè)計同樣的東西出來，哪怕是做一點點變動也是變化，反正他們就是要讓消費者與眾不同。

　　快時尚的營銷模式并不是一朝一夕煉就而成的，比而特花了三年時間，這三年也正是它轉(zhuǎn)型做品牌的三年。

　　而支撐這種營銷模式得以執(zhí)行的是扁平化的管理系統(tǒng)。賴小軍又拿韓國三星的成功來作為例子。“原本三星只是一個做加工的企業(yè)，他們很仰視索尼，但僅僅用了十年的時間，后來是索尼反過來仰視三星。這種成功正是基于扁平化的專制管理。”

　　不難看出，賴小軍是個學(xué)習(xí)能力很強的人，用他自己的話說，是轉(zhuǎn)化能力強，即學(xué)到一樣?xùn)|西可以很快為我所用。“對于我而言，一定要深知自己處于哪個階段，不能盲目復(fù)制別人很成熟的階段，而是退回去看它跟你一樣發(fā)展階段時的情況。”在他眼里，轉(zhuǎn)型之初的比而特就像一張白紙，反而更加容易吸收借鑒別人的成功模式，然后毫無雜念地堅決執(zhí)行下去。

　　“別人的開發(fā)團隊都是在獨立的辦公室，喝喝咖啡，找找靈感，只要把產(chǎn)品開發(fā)出來就好了，而我們的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、甚至是物流人員都是集中在一起辦公，企業(yè)組織架構(gòu)垂直化、扁平化，提高管理效率的同時，使信息傳遞更快更完整，更好的服務(wù)于公司‘快、準(zhǔn)、狠’的營銷模式。”

　　賴小軍的下一個計劃是打造一個更加完善、更高效率的供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)，把前導(dǎo)時間(指從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)控制到10天。而中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，就連在這方面最厲害的ZARA也要12天。{page_break}

　　打造漫品王國

　　賴小軍的野心還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于這些。他的目標(biāo)是把比而特打造成動漫衍生品的國美。

　　隨著動漫日益受到人們的喜愛，動漫產(chǎn)業(yè)開始呈現(xiàn)出巨大的商機。一項調(diào)查結(jié)果顯示：我國動漫產(chǎn)業(yè)市場有800億元的缺口。而在動漫里面，有70%的利潤都來自衍生品，不是來自動畫片本身，專家也預(yù)測，在動漫衍生品方面，其年產(chǎn)值會在數(shù)年內(nèi)增加到1000億元以上。

　　“這個行業(yè)遲早要發(fā)展成像家電業(yè)那樣。”賴小軍說。“但目前看來，中國的動漫衍生品呈散兵游勇的狀態(tài)，沒有一個強大的資源平臺來把這些品牌聚集在一起，比而特將來也許可以做到。”

　　不僅如此，貝妮兔這個品牌本身也將被打造成一個動漫卡通時尚的巨大載體。

　　目前，貝妮兔的產(chǎn)品消費群定位為16-22歲的少女。這是一個已褪去稚氣的一個群體，為什么定位于此，賴小軍有自己的考慮：“選擇這個人群來做是為了品牌后續(xù)的延伸，如果一開始就做童裝的話，以后想要再做少女的衣服的話，就很難了，因為會覺得它幼稚，衍生品的最大難處就是讓產(chǎn)品設(shè)計得不幼稚。反之，我們做好了少女的衍生品，再做兒童的就相對更容易了，這是貝妮兔的一個長期的品牌戰(zhàn)略。”而這，不僅考慮到比而特現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、制造的核心業(yè)務(wù)，還考慮到如果品牌做大了，同樣可以涉及到多元化的授權(quán)業(yè)務(wù)。到時，產(chǎn)品品類會比現(xiàn)在多上很多倍。誰知道，貝妮兔會不會成為下一個Kitty貓呢?

　　“品牌是要慢慢養(yǎng)的，你在市場上生存了5年，大家會說可能是品牌，生存了十年，會說應(yīng)該是品牌，生存了15年，會說肯定是品牌。所以不管怎樣，一定要在市場上呆著，堅持住。你要動不動就不見了，跟消費者玩捉迷藏，肯定不行。”賴小軍還有26年來精心培植他的公司品牌和產(chǎn)品品牌，如果他60歲退休的話。