奧康創(chuàng)始人、董事長王振滔認為，目前對于鞋企來說，產(chǎn)品、顧客、定價高度趨同，而競爭的關(guān)鍵在于比拼速度。因此，他提出要“像賣水果一樣賣鞋子”，將新品上市的傳統(tǒng)四季分為八季。

　　企業(yè)運營講究順勢而為，是否能夠看清大趨勢，并勇于調(diào)整戰(zhàn)略方向，是企業(yè)家面臨的重要考驗之一。以中國鞋企為例，近兩年出現(xiàn)的庫存危機并非一時腠理之疾，而是中國鞋服制造業(yè)高速發(fā)展之后的必然產(chǎn)物。如果企業(yè)一味執(zhí)迷于處理庫存的救火式營銷，則將失去一個順勢調(diào)整進行轉(zhuǎn)型升級的機遇。

　　首先，制造業(yè)產(chǎn)能過剩是一個普遍性的問題。不僅僅限于鞋服行業(yè)，產(chǎn)能過剩帶來大量的庫存積壓，家電行業(yè)可以借助政策下鄉(xiāng)深度挖掘(甚至是過分挖掘)消費者需求，但鞋服行業(yè)就沒有這樣的可能，打折促銷已成為近兩年鞋服行業(yè)的主旋律。但另一方面，這正是品牌顯示威力的時機(雖然國內(nèi)自主品牌與國際品牌相比，在消費者心智中仍處于洼地狀態(tài))，以贏商網(wǎng)奧康(拓展選址信息)集團旗下的多個品牌為例，消費低迷對品牌知名度較低的康龍、紅火鳥影響更大，同店增速明顯下降，而奧康品牌則表現(xiàn)更好一些。

　　其次，消費者對鞋服的消費行為已經(jīng)發(fā)生了變化，一是對中高檔品牌更加趨從，二是消費頻率增加。雖然這意味著鞋服企業(yè)可以賣出更多的產(chǎn)品，但消費者需要的不是同質(zhì)化的產(chǎn)品，而是更加細分化、個性化的產(chǎn)品，這就要求鞋服企業(yè)必須提高市場洞察能力。此外，鞋服消費的更新周期大大縮短，也挑戰(zhàn)著企業(yè)新品研發(fā)設(shè)計和上市的速度。

　　奧康創(chuàng)始人、董事長王振滔認為，目前對于鞋企來說，產(chǎn)品、顧客、定價高度趨同，而競爭的關(guān)鍵在于比拼速度。因此，他提出要“像賣水果一樣賣鞋子”，將新品上市的傳統(tǒng)四季分為八季，針對每個小季的特點設(shè)計和開發(fā)新品。

　　奧康今年還針對現(xiàn)有專賣模式的高庫存制定了“時尚流水線”戰(zhàn)略，“時尚流水線”是奧康在營銷過程中提出的新概念，其目標是“24小時研發(fā)，3小時生產(chǎn)，24小時物流，30天下架”的超快運營。以“快”為特色，將生產(chǎn)流水線的概念擴展至鞋服企業(yè)運營的整個生態(tài)鏈中。

　　如果真的能夠?qū)崿F(xiàn)快速營銷，自然可以提高資金周轉(zhuǎn)率，減少庫存等成本。王振滔曾表示：“賣產(chǎn)品可以賺十塊錢，賣品牌可以賺一百塊錢，而做資本運營則可以賺一萬塊錢。”做快時尚，提高資金利用率，正是奧康未來運作的戰(zhàn)略方向。

　　但是，快時尚絕非一蹴而就，以奧康的“八季”新品來說，這就意味著門店的貨品將增多，店面費用將增加，單品的成交價會被降低，有可能影響整體毛利。也就是說，快時尚的“快”考驗的是一個企業(yè)整體的市場把握能力——產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，要求企業(yè)對市場極為敏感，以最快的速度將時尚訊息提取出來并體現(xiàn)到產(chǎn)品中，這就對產(chǎn)品生產(chǎn)提出了更高的要求;同時要有強有力的物流系統(tǒng)支撐，大幅度提升產(chǎn)品的流通速度。此外，“快”還涉及價格把控能力、銷售預(yù)測以及供應(yīng)鏈反應(yīng)速度等問題，奧康將做出哪些努力實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標?

　　華泰證券發(fā)布研報預(yù)計，奧康國際上半年業(yè)績增速低于預(yù)期，收入及凈利潤均為負增長;終端消費持續(xù)疲弱，預(yù)計全年利潤將負增長;2013年持續(xù)向零售商轉(zhuǎn)型，以提升運營效率，短期對業(yè)績提升較小。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的效果不在一時，也許這正是巨船轉(zhuǎn)舵所帶來的陣痛，其長遠影響還有待觀察。