美團(tuán)真正觸動我的是2011年9月。在杭州，美團(tuán)開一個(gè)區(qū)域交流會，我跟王興說，想去看一下。到了那里后，我感覺美團(tuán)跟十年前的阿里很像。我感覺這群人做事的方式、基本價(jià)值觀跟我很Match。我在邊上看就有一種想要加入的沖動，把我十多年的經(jīng)驗(yàn)分享給他們，這是一種自我實(shí)現(xiàn)的沖動。

　　坦白講，我選擇一家公司只關(guān)注兩點(diǎn)：第一、這個(gè)行業(yè)有沒有前景;第二、公司的核心管理團(tuán)隊(duì)，做事情的動機(jī)和心態(tài)是不是我認(rèn)可的。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)雖然在大團(tuán)隊(duì)管理方面并不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理過7000多人的團(tuán)隊(duì)，所以哪怕美團(tuán)有再多的問題我覺得都還好。換句話講，正因?yàn)橛袉栴}王興找我，沒那么多問題找我干嗎呢?

　　最后做決定時(shí)，我征求我老婆的意見，她說，尊重我，支持我。最后我自言自語——如果不去，過幾年會不會后悔?想了想，我覺得肯定會后悔。哪怕最后美團(tuán)不成，我也可以把自己過去積累的一些經(jīng)驗(yàn)展現(xiàn)出來。

　　管理，說白了，信任是非常重要的。

　　剛到美團(tuán)，我怎么跟美團(tuán)原來的團(tuán)隊(duì)建立信任的呢?首先你自己得對這個(gè)行業(yè)非常懂、是個(gè)專家，這是大前提，否則你有再多的光環(huán)，也沒人會信你。其次，你得通過適當(dāng)?shù)姆绞?，跟團(tuán)隊(duì)大量地交互，因?yàn)樗械氖虏皇悄阕约喝プ?，是通過別人來做。一個(gè)管理人員如何快速的讓你周邊的人感受到你真實(shí)的一面，某種程度上也是領(lǐng)導(dǎo)力的一種體現(xiàn)。

　　當(dāng)然，我也會使用一些必要的手段，比如走訪城市，面對面交流。在北京，我們每周都有一期培訓(xùn)，我都會抽兩到三個(gè)小時(shí)跟大家見面，沒有任何主題，大家隨便舉手問任何問題，我不一定把所有的真相說出來，但是我說的一定是真的。

　　你是什么樣風(fēng)格的人，就會用什么樣的人。其實(shí)用人是最大的政治，你選了這樣風(fēng)格的人，那就決定了下面的一群人是怎么樣的風(fēng)格。我個(gè)人還是非常認(rèn)同阿里的公平、開放、透明的管理方式，所以我在美團(tuán)選擇的管理者也這樣的人，他們選的員工也會是這樣的人。這樣，很多東西的傳遞相對會比較順暢一點(diǎn)。

　　在美團(tuán)這幾年，我“吐”出來很多經(jīng)驗(yàn)，但我學(xué)習(xí)到的東西也同樣多。以前在阿里，很多東西都是順理成章的，而對美團(tuán)來說，我進(jìn)來的時(shí)候差不多是團(tuán)購市場最低潮的時(shí)候，這幾年市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，挑戰(zhàn)也大了很多。你會遇到很多之前沒遇到的情況，去思考，去學(xué)習(xí)，去成長。

　　我知道跟我真正懂有很大的差別

　　本地生活(服務(wù))具有非標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，這決定了它沒法像淘寶那樣，通過讓商家或者小賣家自己上來，用UGC的模式發(fā)展客戶。本地商家IT互聯(lián)網(wǎng)意識比較弱，能力比較差，它需要一個(gè)龐大的線下團(tuán)隊(duì)或者叫地推團(tuán)隊(duì)去發(fā)展和維護(hù)。

　　因?yàn)閳F(tuán)購業(yè)務(wù)發(fā)展非常快，需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的建模的過程。這就像部隊(duì)一樣——一開始揭竿而起，亂打，但如果要成為正規(guī)軍，就要出操，練刺殺，一個(gè)基本動作練很多次。

　　我來到美團(tuán)之后，在業(yè)務(wù)技能層面，首先做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的拆解和分析，然后把模型建立起來。我們要的是結(jié)果，但只有把過程管好才能拿到結(jié)果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實(shí)就是把A、B、C、D拆分出來，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結(jié)果。這個(gè)叫做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)。這個(gè)在工業(yè)企業(yè)里面，已經(jīng)做得不能再熟了。

　　但龐大的線下團(tuán)隊(duì)對管理的要求非常高。人跟機(jī)器其實(shí)有一個(gè)最大的差別：人是有情緒、有思想的，機(jī)器只要你編好程，它就會按照規(guī)定運(yùn)作。當(dāng)把SOP放在不同的人身上時(shí)，會產(chǎn)生不同的結(jié)果，有時(shí)候甚至是相反的結(jié)果。

　　這時(shí)候，你就要跟團(tuán)隊(duì)講：什么叫管理，包括管理的目標(biāo)和運(yùn)營管理的一些基本動作、管理的一些SOP等。某種程度上，你可以把業(yè)務(wù)跟管理想象成土壤和土壤上種的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正確的業(yè)務(wù)策略，才能拿到好的結(jié)果，兩者是缺一不可的。

　　你團(tuán)隊(duì)積極正向，但業(yè)務(wù)上沒套路，打不了勝仗。就像土八路，你再勇敢，但是沒有訓(xùn)練過，沖上去還是掛了。但你訓(xùn)練充分、裝備好，如果土壤不好，照樣也拿不到好結(jié)果。

　　我覺得我來到美團(tuán)之后，主要還是從業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理這兩個(gè)方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，把這些標(biāo)準(zhǔn)管理流程把它總結(jié)出來，然后再通過合適的管理手段不斷去強(qiáng)化，去運(yùn)營。讓這兩個(gè)方面配合的越來越默契。

　　業(yè)務(wù)策略其實(shí)沒有什么太復(fù)雜的，無非是先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質(zhì)。我們每天早上拿出半個(gè)小時(shí)開晨會，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經(jīng)理一個(gè)一個(gè)過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質(zhì)量和堅(jiān)持的程度有差異。

　　我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)講，這個(gè)世界上，同樣一個(gè)工作，做的人很多，做法也大同小異，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很強(qiáng)的對真相的探索意愿和能力，也就是所謂的打破沙鍋問到底。另外，他這樣做成功過，他不這樣做失敗過。吹牛大家都會，東邊聽兩句，西邊聽兩句。

　　真正的行家，哪怕遇到再大的困難，再多的反對意見，也認(rèn)為必須這樣做。抓拜訪量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因?yàn)檫@不是他的信仰，碰到一些困難時(shí)，就會繞過去。比如有員工會說“我打電話效果挺好的，還更快，上門拜訪，老板不在還可能白跑一趟，有這時(shí)間打電話不是更好嗎?”很多時(shí)候，如果你不是真正的行家，就會被這個(gè)迷惑，管理動作就會走形。我知道跟我真正懂有很大的差別。

　　管理大道相通

　　不同公司的對地推團(tuán)隊(duì)的管理可能會有不同的流派之說。哪怕就是同一家公司，不一樣的管理者，也多少會帶有他個(gè)人的風(fēng)格和特質(zhì)。從深層次來講，我認(rèn)為大道相通。

　　我把所有的管理我分成四個(gè)層次：

　　第一個(gè)層次，就是最原始的管理，差不多沒有管理或者自發(fā)的一些管理。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代談不上什么管理，改革開放之后才真正引入西方的現(xiàn)代企業(yè)管理，也就三十來年。中國企業(yè)的經(jīng)營管理水平還比較低，大多數(shù)還處于第一層次，是一種本能、自發(fā)的管理。

　　第二個(gè)層次，引入相對比較科學(xué)的管理方法，比如目標(biāo)管理、績效考評等。在我看來，大多數(shù)世界500強(qiáng)對中國的分支機(jī)構(gòu)的管理處于在這個(gè)層級上，它們跟民營和國營企業(yè)比，對目標(biāo)、結(jié)果、數(shù)字會更關(guān)注，賞罰更分明。

　　第三個(gè)層次，引入了比較完善的過程管理。我覺得第三層次能很好的把業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理，然后通過管理系統(tǒng)把各個(gè)關(guān)鍵的過程指標(biāo)抓起來，通過對過程的管控實(shí)現(xiàn)對結(jié)果的可控。因?yàn)橹挥羞^程是可以追求的，結(jié)果是沒法追求的。

　　第四個(gè)層次，就是我在美團(tuán)經(jīng)常講的所謂培養(yǎng)人或者叫做“借假修真”。什么是假?我們講的結(jié)果、過程指標(biāo)，這些數(shù)字某種程度上說都是假的。那什么是真?人才和組織的發(fā)展提升，才是真。再高明的管理人員跑到第三層次，能做的是什么?這就像我給他裝上一個(gè)傳感器，監(jiān)控他做的每一件事情、每一個(gè)過程，最后我來拿結(jié)果，所以它更多的還是傳統(tǒng)的過程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把下級變成你自己，讓他自發(fā)自愿的去工作，這才是真正有效能的管理。

　　換句話說，過程指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)只是一種手段，目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來，去培養(yǎng)、去復(fù)制你自己。這樣你培養(yǎng)出來的是有血有肉的人，他是自主自發(fā)要把這件事情做好，而不僅僅是因?yàn)槟愕墓芾砗芗?xì)。好的管理人員是什么?是他走了之后，這家公司或者這塊業(yè)務(wù)依然在健康成長。

　　表面上，管理者都在看指標(biāo)、看數(shù)據(jù)，但事實(shí)上我們的出發(fā)點(diǎn)和指導(dǎo)思想是不一樣的，是有差異的。

　　等到了第四個(gè)層次，你要做的其實(shí)就兩件事情：第一、招募和訓(xùn)練下屬。我經(jīng)常跟美團(tuán)的同事講，管一家公司跟管一個(gè)國家其實(shí)本質(zhì)上是一樣的。國家要抓教育，企業(yè)就是招募和訓(xùn)練員工。

　　第二、做好頂層設(shè)計(jì)，或者叫制度設(shè)計(jì)。這個(gè)設(shè)計(jì)里，是良幣驅(qū)逐劣幣，讓那些有能力、有意愿的人得到他該得到的一切，鼓勵(lì)大家都去努力。美國是世界上最發(fā)達(dá)的國家，是因?yàn)樗腥蜃詈玫慕逃w系，所謂的美國夢是真實(shí)存在的，激勵(lì)著美國公民去努力上進(jìn)。

　　什么是人性?大家都希望活又輕松錢又多，又自由。我們做管理，就要針對人性的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出好的制度，讓那些你希望的行為不斷的發(fā)生，你認(rèn)可的那類人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想象的還要多，那樣的話大家都會往這個(gè)方向去努力，這樣你的管理才會變成越來越自發(fā)自愿的。