這一段時間關于“七匹狼業(yè)績首次下滑”的報道不絕于耳，一時間七匹狼的董事長周少雄處于風口浪尖上。然而，這一次在七匹狼總部寬敞明亮的董事長辦公室，再次見到的周少雄，和2013年在北京時裝周上略顯拘謹沉穩(wěn)相比，反而是很放松，很開朗的，面對筆者關于業(yè)績下滑的問題，周少雄沒有回避，反而是很大方地對這一年七匹狼的起起伏伏娓娓道來。

　　與此同時，七匹狼開啟了“冰爽品質酷感名士”體驗之旅，與美國國際棉花協(xié)會合作，授權其全球認證COTTON USA 的最新標識給七匹狼。對于七匹狼而言，選擇COTTON USA，代表消費者不僅選擇了純天然、可追溯的產(chǎn)地的服裝材料，還選擇了一種健康時尚的生活方式，以及環(huán)境友好的消費理念。事實上，這也是七匹狼2014 年發(fā)力“產(chǎn)品品質提升”的一個重要環(huán)節(jié)。

　　歷史的選擇：“批發(fā)+品牌”模式

　　過去的十年，中國的男裝產(chǎn)業(yè)一直保持高速發(fā)展，2013年，這一高速發(fā)展的勢頭戛然而止。作為中國男裝品牌代表的七匹狼，其業(yè)績尤其引人注目。作為上市公司，2013年年報剛一披露，業(yè)界一片嘩然：營業(yè)收入下降20.23%;營業(yè)利潤下降38.47%;凈利潤下降32.44%。這是十幾年來，七匹狼業(yè)績首次下滑。

　　對于七匹狼業(yè)績的下滑，其實周少雄早就心中有數(shù)，也是在自己意料之中的，所以在看待這個業(yè)績的時候，也不像外界猜測的壓力重重。周少雄覺得，這只是企業(yè)發(fā)展過程中，必須走過的階段，企業(yè)發(fā)展不可能持續(xù)高速，有起有伏是很正常的。只是，面對業(yè)績的下滑，還是需要理性地去看待和分析問題所在。

　　在周少雄看來，過去的一年，中國的商業(yè)環(huán)境在發(fā)生顯著的變化，渠道模式正在發(fā)生裂變，城市商業(yè)環(huán)境的分散化，電商渠道的崛起，對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生巨大的沖擊。對于傳統(tǒng)的渠道，雖然平效增長還在繼續(xù)，但卻抵不過租金增長、人員費用和銷售成本的增長?！颁N售雖然沒有下滑，但是成本大幅度上升，必然導致關店?！敝苌傩郾硎尽?/p>

　　此外，消費者的需求正在不知不覺地發(fā)生變化，過去20歲到50歲的消費者需求差別都不大，如今，這個市場完全被細分了，風格個性化的要求高多了。而七匹狼作為一個有著24年歷史的品牌，在適應市場與消費者需求的變化，和保持品牌核心DNA不變，這兩者之間如何平衡，都是需要考慮的戰(zhàn)略問題。

　　從內(nèi)因角度看，渠道發(fā)展模式已經(jīng)很難適應市場環(huán)境的變化。過去十年，中國的男裝企業(yè)采用的基本都是“批發(fā)+品牌”的模式，這是一個歷史的選擇。在服裝營銷專家、智揚營銷機構創(chuàng)始人安杰看來，“品牌+批發(fā)”模式可以利用全國銷售網(wǎng)點多、輻射面廣的特點，將產(chǎn)品在市場上快速鋪開，迅速實現(xiàn)資金回籠。但在品牌推廣與貨品管理上不易控制，對公司長遠發(fā)展不利。

　　事實上，在“批發(fā)+品牌”模式下，品牌商制造產(chǎn)品，批發(fā)給經(jīng)銷商，然后經(jīng)銷商賣給消費者。這個產(chǎn)品是否真是消費者所喜愛的，品牌商和經(jīng)銷商心里都沒譜。而且，“品牌+批發(fā)”模式采用的是固定訂貨會模式，經(jīng)銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經(jīng)銷商，整個商業(yè)活動就結束了。

　　轉變零售模式：跟不上發(fā)展就淘汰

　　2013年，在七匹狼內(nèi)部，這場渠道的變革就已經(jīng)開始。

　　從“批發(fā)+品牌”模式轉向零售模式，這對于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契機，更是一次渠道優(yōu)化和優(yōu)勝劣汰的過程。這次周少雄頂住資本市場的壓力，主動做出變革，這是需要勇氣的。

　　“作為上市公司，前期發(fā)展過快，面對資本市場的要求，在經(jīng)濟放緩的背景下，資本市場也是為了維護企業(yè)形象，希望業(yè)績繼續(xù)增長。企業(yè)也是被逼著要高速發(fā)展，不斷的開店擴張渠道，其實背后的問題已經(jīng)顯現(xiàn)，在以業(yè)績?yōu)橹氐那疤嵯拢乐械暮芏鄦栴}是被掩蓋了。”周少雄無奈地表示。

　　“‘零售模式’容易實現(xiàn)垂直管理和精細化營銷，市場計劃執(zhí)行力強，能最準確地掌握市場信息，較好地體現(xiàn)品牌形象。但對公司專業(yè)化要求高，人力成本要求高，同時對分銷商的能力也是一個巨大的考驗?！卑步芊治?。

　　周少雄也坦言，在以前的“批發(fā)+品牌”模式下，總部一般就是把策劃交給分銷商，剩下的事情就不管了，終端是如何執(zhí)行的，陳列得好不好，總部一般都不會太嚴格地去管理。即便是這樣，那時的零售終端依然很容易賺錢。

　　“經(jīng)銷商在當?shù)匾捕际怯械匚坏?，他們之前的日子過得很舒服，對于總部的變革，未必每個經(jīng)銷商都支持和擁護，做的比較好的就可以跑贏大勢;不積極擁抱變革的，就逐漸跟不上發(fā)展，做得越來越差，經(jīng)銷商渠道逐漸產(chǎn)生分化，如果店面到期了，也自然就關店了?！敝苌傩鄹嬖V筆者。

　　在零售模式下，七匹狼更重視零售終端的體驗能力，對于零售管理、銷售管理、陳列管理、VIP管理、品質管理等環(huán)節(jié)更加地精細化。在這個過程中，渠道的執(zhí)行能力存在參差不齊，一部分經(jīng)銷商主觀上不接受變革，行動上又執(zhí)行不到位，就逐漸跟不上總部的發(fā)展步伐，這樣的門店最終就會淘汰。在過去一年中，七匹狼關閉最多的就是這種類型的門店。

　　目前，七匹狼有3000多個分銷商，僅僅做一次渠道變革的培訓和教育，就要有上萬人參與，光是店長的教育難度就很大，周少雄覺得大約花兩三年的時間，能夠把這個渠道變革的管理內(nèi)容貫徹下去，都不容易，這其實是對七匹狼最大的挑戰(zhàn)。未來，七匹狼總部對于分銷商的要求就是更精細化的管理，更主動的行銷，做好VIP客戶的管理，做好終端的陳列和搭配，以及線上線下的O2O的管理，線下缺貨，線上統(tǒng)一調配。

　　全方位的變革：把基礎做扎實

　　2014年4月當七匹狼的2013年年報披露后，外界的負面報道撲面而來，媒體紛紛以“業(yè)績首度下滑”作為標題，關注七匹狼過去一年的表現(xiàn)。而七匹狼也是動作頻頻，似乎已經(jīng)做好了變革的準備，而渠道的變革只是其中的一個鏈條。

　　在零售模式下，以前的文化形態(tài)全部被打破，以互動和體驗為中心改造零售終端，總部策劃的內(nèi)容必須貫徹到終端中，每個員工必須積極地、發(fā)自內(nèi)心地擁抱組織的變革以及績效的變革。組織變革的一個表現(xiàn)就是事業(yè)部化，七匹狼鼓勵全員營銷和鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，員工有好的項目，好的點子，可以單獨成立項目組，總部評估后可以投資，扶持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓員工更積極主動地發(fā)揮自我的價值。

　　以往，七匹狼的產(chǎn)品策劃和品牌策劃是分開獨立進行的，也就是說產(chǎn)品策劃產(chǎn)品的，品牌策劃品牌的，是兩套班子。而未來會打通，由品牌指導產(chǎn)品研發(fā)，將品牌的核心理念和思想貫徹到產(chǎn)品開發(fā)和設計中。而品牌的策劃也要能夠根據(jù)終端的變化做出調整，未來更多的廣告會投放到終端去做。

　　在周少雄的設想中，未來七匹狼會從產(chǎn)品設計與整體供應鏈管理上，把設計管理和供應鏈管理打通，多一個設計總監(jiān)的職位，負責產(chǎn)品設計和供應鏈管理的溝通，這樣的做法也符合國際化和個性化的發(fā)展。

　　在終端零售方面，周少雄告訴筆者，七匹狼更關注終端的服務和互動行銷的運用，開展O2O管理，引進創(chuàng)新行銷。O2O，在零售門店的管理環(huán)節(jié)，就是把網(wǎng)絡與門店的互動關系打通，解決門店的斷碼、庫存和線上銷售的互通性，延伸門店的SKU。對于VIP客戶，七匹狼也會通過微信、網(wǎng)站等資源加強互動關系。

　　對于2014年的業(yè)績，周少雄坦言自己也無法預測，但是他覺得只要把事情做扎實了，得到一個健康的肌體，業(yè)績并不重要。周少雄透露，下一步也會考慮嘗試去收購別的品牌，以豐富產(chǎn)品業(yè)績版塊的發(fā)展。

　　“重要的是企業(yè)健康發(fā)展，業(yè)績就會自然呈現(xiàn)?！敝苌傩郾硎尽?/p>