15年了，李紅義還在物流圈摸爬滾打，毫無退意，愈戰(zhàn)愈勇。他親手創(chuàng)辦的公司——如風(fēng)達(dá)，在今年7月，被天地華宇全資收購。歷經(jīng)6年，如風(fēng)達(dá)終于走出凡客的影子，此時的李紅義，心情略顯復(fù)雜。因為他發(fā)現(xiàn)，自己運氣似乎并不是那么好：

　　2000年，他加入卓越網(wǎng)，負(fù)責(zé)物流建設(shè)，5年后卓越被亞馬遜收購。

　　2005年，他去了紅孩子，擔(dān)任庫房物流總監(jiān)，2012年，紅孩子被蘇寧收購。

　　2007年，受老領(lǐng)導(dǎo)陳年召喚，他去了凡客誠品，創(chuàng)辦如風(fēng)達(dá)。一度，如風(fēng)達(dá)和京東快遞齊名，它們都為凡客和京東的崛起立下汗馬功勞。然而7年后，經(jīng)歷過裁員風(fēng)波的如風(fēng)達(dá)難逃被出售命運。而京東快遞的物流隊伍2014年4月已超過4萬人，并成為市值高達(dá)400億美元的京東的核心競爭力之一。

　　一直被人收購，不是滋味兒?！皡⑴c一個，被收購一個，再參與，再被收購。期間心態(tài)、思想上的斗爭啊，經(jīng)歷了N次。”李紅義向i黑馬感慨道。

　　但也有些段子，李紅義很愿意拿出來說說?！昂軜s幸，我也收購過別人。當(dāng)年，紅孩子收購上海分公司，我一個人主導(dǎo)的?！?/p>

　　李紅義說，自己跟對了老板。“每加入一家公司，當(dāng)年都是最火的。卓越是，紅孩子是，07年加入凡客，一段時間也是?！?/p>

　　可是，他也沒跟對老板。無論是卓越、紅孩子還是凡客，大起之后是大落，他的命運也跟著跌宕起伏。至今，他還缺少一個標(biāo)志性的“大禮花”。獨立后的如風(fēng)達(dá)，會讓接下來的幾年，走出一個李紅義時代嗎?

　　和卓越一起賣身亞馬遜

　　2000年，李紅義參與創(chuàng)辦卓越網(wǎng)，是七位創(chuàng)始人之一。當(dāng)時面臨的最大問題是配送，除了中國郵政，大型落地配送(落地分撥、同城、地縣轉(zhuǎn)運、入宅)公司基本沒有。

　　當(dāng)年，“四通一達(dá)”不是快遞業(yè)的老大。韻達(dá)、圓通剛降世，中通、匯通未出現(xiàn)，申通才在北京設(shè)點，但沒有落地配業(yè)務(wù)。

　　“我用了一個小物流公司，一天幾百單，10幾個人全北京城跑。哇塞，那個。”向i黑馬談到那一幕，李紅義不禁感嘆。“沒有電瓶車，沒有金杯，地鐵就一直線、一環(huán)線，配送員踩著自行車，一天騎100-200公里。”第一年，卓越物流的覆蓋范圍很小，先是北京本地，年底開通上海。

　　2001年，卓越網(wǎng)增長很快，銷售額達(dá)5600萬元，配送已無法滿足要求：郵局價格貴，一單20-30元，服務(wù)差，最關(guān)鍵的是還不代收貨款。

　　次年，在李紅義的籌劃下，世紀(jì)卓越快遞公司成立，開始自建配送隊伍?！斑@是國內(nèi)電商第一個物流團(tuán)隊，我有幸參與了初期組建?！?/p>

　　2003年，宅急送起來，專門為電商做配送，電商配送剛需才開始解決。那一年，電商風(fēng)向良好，馬云的淘寶網(wǎng)成立，卓越網(wǎng)CEO雷軍也立下誓言，要在兩年內(nèi)沖擊IPO。

　　彼時，電商巨鱷亞馬遜，正對國內(nèi)市場虎視眈眈，它瞄上了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。當(dāng)年7月，談判未果，亞馬遜又把眼光轉(zhuǎn)移至卓越網(wǎng)。當(dāng)時卓越銷售額達(dá)1.7億元，國內(nèi)位居第一。然而，卓越很缺錢，其時正進(jìn)行第四輪融資，亞馬遜是接洽對象之一。最終的結(jié)果是，亞馬遜以7500萬美元的價格收購卓越。

　　回顧當(dāng)時的心態(tài)，李紅義說道：“那個階段被亞馬遜收購，在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，還是一件很自豪的事情?！敝?，李紅義并未著急出走，在卓越留任一年，負(fù)責(zé)庫房事宜。一年后，終究離開。

　　亞馬遜的管理理念很超前，讓李紅義對卓越此前的模式進(jìn)行了反思?！霸谫Y源配給上，亞馬遜是嚴(yán)格預(yù)算，300億銷售額配300億庫存資源。而原來的卓越，都是計劃趕不上變化，庫房緊著租，跟在業(yè)務(wù)后面跑。但亞馬遜不會出現(xiàn)這種問題，因為庫房等備得很前置。”

　　扶起紅孩子 庫存兩年擴30倍

　　2005年，李紅義離開卓越，加入母嬰電商紅孩子，擔(dān)任庫房總監(jiān)。

　　當(dāng)時，國內(nèi)電商物流有很大發(fā)展，大致分為兩種。一是“四通一達(dá)”，主要承接淘寶業(yè)務(wù)。二是區(qū)域落地配公司，以當(dāng)當(dāng)這類平臺電商為主?！氨热缯f河北省，當(dāng)當(dāng)找一個運輸公司，貨運到石家莊后，再開始往下分單?！崩罴t義向I黑馬舉例說明。

　　同樣作為平臺電商，紅孩子的選擇不多。“四通一達(dá)”接不了大電商業(yè)務(wù);順豐則干脆不做，覺得業(yè)務(wù)量太小;與當(dāng)當(dāng)合作的落地配公司，銷售的多是音像、圖書產(chǎn)品，而紅孩子銷售的是母嬰商品，對配送服務(wù)要求很高。

　　這種情況下，紅孩子也開始自建物流?！拔胰サ臅r候，物流規(guī)模還很小?！?004年6月紅孩子創(chuàng)辦，辦公地點在中央電視塔綜合樓附近，一共只有500平米，其中180平米為倉庫。配送員只有6個，忙的時候，幾個創(chuàng)始人也要去送貨。

　　兩年時間里，李紅義一手扶起了紅孩子的物流。以北京大本營為例，到2007年時，紅孩子已有10個配送點，200人配送隊伍，公司庫房擴張到6000平米，是兩年前的30多倍。

　　李紅義告訴i黑馬，紅孩子的物流與卓越、亞馬遜模式略有不同，庫存更好掌握：

　　“它80%的銷售來自目錄營銷(方式為電話、直郵、短信、郵件)，僅20%來自網(wǎng)絡(luò)。這二者差異很大，目錄營銷跟投放廣告有關(guān)，多投業(yè)務(wù)量就大點兒。它的SKU數(shù)量少，僅7000-8000;采用的是區(qū)域供貨，全是當(dāng)?shù)毓?yīng)商，能夠提前備貨?！?/p>

　　事實上，李紅義專職物流的時期很短，后來轉(zhuǎn)向開分公司、收購分公司。2006年時，他已是上海紅孩子總經(jīng)理，期間主導(dǎo)了多樁并購交易，現(xiàn)在回想起來，他也引以自豪：“我至少了建了4個分公司，上海是收購的，蘇州、無錫、沈陽是我親自建的?！?/p>

　　創(chuàng)辦如風(fēng)達(dá) 為落地配送立標(biāo)

　　2007年，成立三年的紅孩子風(fēng)頭無倆，蓋過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，成為B2C領(lǐng)域頭把交椅。或許是巧合，正好當(dāng)年，他的前老板——前卓越網(wǎng)執(zhí)行副總裁陳年，向他發(fā)出邀請，回來吧，一起來做凡客。

　　沒有糾結(jié)，李紅義接受了邀請：加盟凡客，掌管物流部。

　　跟2005年相比，國內(nèi)的配送環(huán)境又有變化：落地配公司從萌芽走向壯大?！盎緣艛嗔耍總€省都有1-2家，電商覆蓋這個范圍，就要去找它們?！?/p>

　　但問題是，這類公司只管接單，將A送到B地，沒有個性化服務(wù)。而凡客銷售的是襯衣，有許多特殊要求，如試穿、退換貨、差額退款… …

　　于是2008年，李紅義從零起步，又創(chuàng)辦了最后一公里配送企業(yè)如風(fēng)達(dá)。

　　“這是一個全新行業(yè)，我從頭到尾重新開始，租辦公室、招人… …最初員工只有幾個人，啟動資金10萬元。”李紅義向i黑馬回憶，如風(fēng)達(dá)成立的初衷是，摸出一套適合凡客的配送模式，然后在全國范圍內(nèi)推廣。

　　摸索過程中，如風(fēng)達(dá)付出了很大成本，如2009年，凡客推出試穿服務(wù)?！翱蛻粼嚧部兔繂窝a貼2元錢，但過分的是，有些客戶在家里試穿了2-3個鐘頭，買了一堆東西，配送員站在外面就傻了?！崩罴t義說。

　　同年，凡客還推出30天免費退換貨?！皠傞_始的時候我們不敢做，擔(dān)心用戶穿了兩天就退貨怎么辦。”讓李紅義感到慶幸的是，這些“壞”客戶的比例很小。這些個性服務(wù)，后來成了許多落地配公司的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。如風(fēng)達(dá)也就此留下烙印：一個具有互聯(lián)網(wǎng)基因的物流配送公司。

　　從成立之初起，如風(fēng)達(dá)就呈爆發(fā)式增長。2008年，配送點僅5個，人員不足50人。到2010年時，覆蓋城市達(dá)23座，員工1260人。

　　然而，瘋狂擴張也給如風(fēng)達(dá)埋下隱患。2011年，凡客增速全面下滑，距離100億元目標(biāo)甚遠(yuǎn)，據(jù)知情人向i黑馬透露，當(dāng)年的凡客，實現(xiàn)的銷售額約35億元。

　　“我們團(tuán)隊有4000-5000人，電商業(yè)務(wù)起伏不定，比如說今天60萬單，下禮拜就10幾萬單，波動很大，我得把這個補起來?！崩罴t義告訴i黑馬，富余的物流能力讓他不得不向外接單。

　　2011年，中信、浦發(fā)、招商銀行、小米、中國移動等大型公司成為如風(fēng)達(dá)的客戶。為何是這些傳統(tǒng)的大公司成為如風(fēng)達(dá)的客戶?“招商銀行是跟凡客談聯(lián)名卡時接入的，當(dāng)時他們一個副總過來，問你的物流服務(wù)能不能對外?我們一拍即合。2011年，正趕上雷軍做小米手機，它們初期100%的手機配送業(yè)務(wù)都是我們做的。”

　　但有一點必須規(guī)避?！拔覀儗儆诜部偷淖庸?，電商業(yè)務(wù)不允許接?！比顼L(fēng)達(dá)業(yè)務(wù)量依舊不飽滿，不得不進(jìn)行收縮。

　　2012年8月，如風(fēng)達(dá)配送站點從26個城市，裁撤至6個，裁員數(shù)量為千人級別。2013年，母公司凡客也深陷困境：“追債門”、裁員20%… …為節(jié)省開支，凡客創(chuàng)始人陳年將辦公地點從東三環(huán)搬至亦莊，大砍運營成本。

　　今年2月，凡客獲雷軍領(lǐng)投的1億美元投資。只是，凡客再無力養(yǎng)一支4000人的物流團(tuán)隊。李紅義稱，其實在今年年初開始，凡客就已不是如風(fēng)達(dá)的最大客戶。今年6月，凡客將如風(fēng)達(dá)出售給天地華宇。事后陳年向媒體回憶：“此舉是為如風(fēng)達(dá)好，凡客拖累了它?！眥page_break}

　　脫離凡客電商母體 依靠個性化生存

責(zé)任編輯：田璐

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