指導(dǎo)者の副手は指導(dǎo)グループの一員として、基本的な素質(zhì)を備えなければならないほか、いくつかの特殊な規(guī)範(fàn)要求がある：大域観指導(dǎo)者の副手として、指導(dǎo)者の立場に立って問題を考えることが上手でなければならない。全體観がなければ、その実質(zhì)は下級幹部と変わらない。リーダーはそれを暗黙的に教育し、副手の役割を十分に発揮させることもできる。指導(dǎo)者の代わりに一部の責(zé)任を負(fù)うべきである指導(dǎo)者の過程は、必ず人の機(jī)嫌を損ねる過程であり、副手は指導(dǎo)者のために考えるのが上手で、人の機(jī)嫌を損ねることを恐れない。矛盾をすべて指導(dǎo)者に任せてしまうと、指導(dǎo)者は必ず頭を抱えてしまい、これは良い副手ではありません。副手の主な役割は、指導(dǎo)者のために一部の責(zé)任を負(fù)い、指導(dǎo)者に大きな問題に集中するための精力を空けることだ。指導(dǎo)者の責(zé)任を負(fù)わない人は、副手として選ぶことはできない。指導(dǎo)者の參謀をしっかりしなければならない指導(dǎo)者も所詮凡人であり、何事も正しいわけではない。副手は多く指導(dǎo)者のために問題を考え、自分の意見を提出し、指導(dǎo)者の誤りを是正しなければならない。指導(dǎo)者のいかなる意見にも賛同すれば、副手の意味を失うことになる。多くの企業(yè)では、リーダーに「はい」とうなずく人が多すぎて、助手もそうであれば、間違った意思決定を修正する人がいないのはかなり危険です。指導(dǎo)者と高度に補(bǔ)完すべきである副手は指導(dǎo)者の短所を補(bǔ)うために全力を盡くして指導(dǎo)者の短所の方向に発展し、それによってやっと水と乳の交わる上下関係を形成することができる。副手がリーダーの長所に向かってばかりいると、「競爭」関係になる可能性があります。例えば、ある対外貿(mào)易會社の社長はドイツ語が上手で、その副手のドイツ語もいいので、社長は副社長のドイツ語を鑑賞するどころか、副社長の文法的な間違いを引き起こす可能性があります。逆に、社長がフランス語が一流であれば、社長は副手の流暢なフランス語を鑑賞するに違いない。指導(dǎo)者の威信確立に盡力すべきである副手は指導(dǎo)者が自ら參加しにくいことを自ら処理し、その責(zé)任を辭さずに引き受け、指導(dǎo)者を団體の精神的支柱と自信の源にしなければならない。上記の要求で助手を選ぶのは難しいかもしれませんが、実際の仕事では、上司は満足している助手に會うことができますが、求めることはできません。良い副手を見つけることは、間違いなく事業(yè)の成功をリードする有力な保障である。私たちはできるだけ上記の要求に従って助手を探すべきだ。