企業(yè)の管理者が社員とコミュニケーションを取り続けないと、企業(yè)の業(yè)績審査は形式に流れがちです。

コミュニケーションは業(yè)績管理の核心であり、企業(yè)が最も見落としやすいところである。

ブランド企業(yè)のためにステッカー加工を提供している企業(yè)は、管理人を?qū)彇摔工毪郡幛?、自分で一連の審査表を設(shè)計(jì)して、それぞれ仕事の業(yè)績、仕事の量、仕事の態(tài)度、業(yè)務(wù)のレベル、指導(dǎo)力などの5つの方面から審査を行います。

しかし、実際の審査では、上級(jí)管理者は、企業(yè)が上から下まで歩いていることを発見しました。

最後に、この企業(yè)はやむをえず人的資源コンサルティング會(huì)社を?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

マンパワーコンサルティング會(huì)社はこの企業(yè)の問題が彼らが自分で設(shè)計(jì)した試験表に出ていることを発見しました。

企業(yè)の評(píng)価目的が明確ではないこと、評(píng)価內(nèi)容が明確ではないこと、異なる職位に対して差異性がないこと、多くの審査指標(biāo)が検討されなければならないこと、結(jié)果目標(biāo)と資質(zhì)目標(biāo)を區(qū)別していないこと、指標(biāo)が定量化できないこと、採點(diǎn)基準(zhǔn)が科學(xué)的ではないことなどによって、この表はまったく使えなくなり、管理者の業(yè)績審査にひいては企業(yè)全體の業(yè)績管理が形式に流れている。

実績管理と業(yè)績?cè)u(píng)価は伝統(tǒng)的な業(yè)績?cè)u(píng)価とは異なります。

業(yè)績審査は業(yè)績管理の一部で、社員の一定期間の業(yè)績をまとめて評(píng)価するだけです。

業(yè)績管理は持続的で循環(huán)的な過程であり、その核心は従業(yè)員の業(yè)績を向上させることによって企業(yè)全體の業(yè)績を向上させる目的である。

現(xiàn)在、國內(nèi)の多くの企業(yè)の業(yè)績管理はまだ審査段階にとどまっています。（或いは業(yè)績の審査、或いは「徳功功功功效」の審査）、審査方法も記入表を主として、審査結(jié)果に基づいて従業(yè)員を賞罰します。

一年に一回の業(yè)績審査をキャンセルしたら、會(huì)社の業(yè)績に影響があると思いますか？

なんと70%以上の人が「影響はない」と考えています。業(yè)績審査を取り消すと、かえって業(yè)績が上がると考える人もいます。

なぜこのような答えが出ましたか？

社員だけを評(píng)価するのは、社員の業(yè)績を上げるのが難しいからです。

_精確な業(yè)績管理には4つのステップと1つのコアが含まれています。

この4つのステップは、従業(yè)員と企業(yè)の戦略的方向を疎通し、共通認(rèn)識(shí)を達(dá)成すること、企業(yè)の各部門、従業(yè)員に業(yè)績目標(biāo)を明確にすること、業(yè)績目標(biāo)評(píng)価と資質(zhì)評(píng)価を通じて、従業(yè)員に業(yè)績結(jié)果と行為フィードバックを提供すること、給料手段で従業(yè)員の業(yè)績を強(qiáng)化すること、そして企業(yè)戦略の方向の重要なコミュニケーション方式として、発展手段を用いて従業(yè)員の資質(zhì)を向上させることを含む。

以上の4つのステップは循環(huán)の業(yè)績管理プロセスを形成している。

実績管理の中心となるのは、実績管理のサイクルにおいて、コミュニケーションと監(jiān)督こそが真の核心である。

しかし、実際の仕事の中で、コミュニケーションとコーチは企業(yè)管理層が最も見落としやすいところです。

多くの企業(yè)では、年に一度の業(yè)績考査は科學(xué)的で公正なように見えるが、この一年に企業(yè)の管理者が社員とのコミュニケーションやコーチを続けられないと、企業(yè)の業(yè)績考査は形式に流れがちである。

実は、企業(yè)の主管と部下の間で継続的なコミュニケーションとコーチは主に二つの重要な問題を解決できます。

これは企業(yè)の業(yè)績管理目標(biāo)が執(zhí)行中に逸脫することを避け、目標(biāo)の達(dá)成を確保することができる。

第二に、従業(yè)員が所管のいかなる報(bào)酬を得られないため、動(dòng)力が足りない現(xiàn)象が発生することを避ける。

_企業(yè)文化は、小視してはいけません。また、業(yè)績管理の過程で、企業(yè)文化の役割も軽視できません。

企業(yè)文化があるかないかのようですが、どこにでもあります。いつでも企業(yè)の従業(yè)員の行動(dòng)に影響しています。

だから、企業(yè)は業(yè)績管理を行う時(shí)、企業(yè)文化の影響を十分に考慮しなければなりません。

例えば、文化が比較的にゆったりしていて、內(nèi)部のコミュニケーションがスムーズな企業(yè)では、360度の評(píng)価を?qū)g施するのが比較的容易であるが、保守的で閉鎖的な企業(yè)では、360度の評(píng)価を?qū)g施した結(jié)果は必ず崩れてしまう。

_業(yè)績管理の四つのステップによって、企業(yè)は従業(yè)員の業(yè)績を管理することによって企業(yè)の業(yè)績を向上させたいです。審査だけでは足りないです。業(yè)績管理の四つのステップと一つの核心が欠けています。

第一歩、戦略的コミュニケーション。

現(xiàn)在、國內(nèi)の多くの企業(yè)は戦略計(jì)畫を立てた後、企業(yè)の戦略的意図を明確に社員に伝えることができません。

効果的なコミュニケーションが不足しているため、各部門は共通の方向と目標(biāo)を失いやすく、全體から出発できなくなり、企業(yè)は戦略を?qū)g施する中でしばしば妨げられます。

企業(yè)は従業(yè)員に対して戦略的な方向の疎通を行うのがとても重要で、従業(yè)員の業(yè)績と會(huì)社の業(yè)績を管理する基礎(chǔ)です。

_第二歩、具體的な目標(biāo)。

戦略の方向を明確にした後に、企業(yè)は全體の戦略によって會(huì)社のレベルの業(yè)績の目標(biāo)を制定して、そしてこの目標(biāo)を各部門に分解して、それから各部門は更に目標(biāo)をすべての従業(yè)員に分解します。

業(yè)績目標(biāo)を立てる過程で、バランススコアカードはよく使うツールです。

従業(yè)員にとって、企業(yè)は彼らに明確な業(yè)績目標(biāo)をあげる以外に、彼らのために行為の方面の目標(biāo)を制定するべきで、つまり「資質(zhì)発展目標(biāo)」です。

資格は、特定の職場と組織環(huán)境における従業(yè)員の業(yè)績水準(zhǔn)を區(qū)別する個(gè)人の特徴である。

それは顕在性の特徴を含むだけではなくて、知識(shí)と技能のようです。また、潛在的な特徴、例えば価値観、自己イメージ、個(gè)性、人格、內(nèi)駆力と社會(huì)動(dòng)機(jī)なども含みます。

企業(yè)は従業(yè)員の資質(zhì)を高めることによって、その業(yè)績結(jié)果を高めることができます。

_第三歩、評(píng)価。

現(xiàn)在、多くの學(xué)者、コンサルタント、人的資源管理者は審査と評(píng)価を區(qū)別していません。

彼らの目には、審査と評(píng)価は同義語です。

評(píng)価とは違って、評(píng)価は業(yè)績の結(jié)果に対して行われますが、評(píng)価は従業(yè)員の資質(zhì)レベルに対して行われます。

_企業(yè)が従業(yè)員一人に対して業(yè)績?cè)u(píng)価を行う場合、SMART原則、すなわちSpecific（具體的）、Measrable、Achievable（実現(xiàn)可能）、Result-orented、Time-basedを利用することができます。

企業(yè)にとって、これらの目標(biāo)は評(píng)価しやすく、目標(biāo)が実現(xiàn)されたかどうかを評(píng)価すればいいです。

しかし、従業(yè)員の資質(zhì)水準(zhǔn)の評(píng)価は容易ではない。

それぞれの角度によって、同じ人の資質(zhì)に対するフィードバックも違います。

例えば、同じ販売員に対して、彼の取引先は積極的に主導(dǎo)的で、取引先の期待を超えたと感じるかもしれません。

そのため、従業(yè)員の資質(zhì)を全面的に知りたいです。企業(yè)は多方面から情報(bào)を収集し、360度の評(píng)価方法を採用します。

_第四歩、給與の発展。

企業(yè)は従業(yè)員の業(yè)績審査と資質(zhì)評(píng)価を行った後、関連情報(bào)を従業(yè)員にフィードバックし、表彰または改善提案を提出しなければならない。

企業(yè)はまた給料をてこにして社員の業(yè)績行為を強(qiáng)化し、訓(xùn)練、昇進(jìn)、持ち場の交替などの手段を通じて社員の資質(zhì)を発展させるべきです。

給與の設(shè)計(jì)をする時(shí)、企業(yè)の管理者は「給料はコミュニケーション」の「天條」をよく覚えて、企業(yè)の発展戦略に給料と発展政策の支持を得させます。

例えば、企業(yè)の創(chuàng)立初期において、販売は最も重要であり、最も困難な仕事である。

そのため、企業(yè)のこの時(shí)の給料と発展の政策は販売人員に傾きます。企業(yè)が成熟期に入ると、販売の仕事は比較的容易になります。管理、研究開発、マーケティングの重要性が現(xiàn)れ始めます。

また、もしある企業(yè)の発展戦略が國際化であれば、この戦略を支持するために、企業(yè)はボーナスを支給したり、トレーニングを提供したりすることによって、社員に英語學(xué)習(xí)を奨勵(lì)することができます。

給料と発展は企業(yè)にとって非常に重要な戦略的コミュニケーションツールであることが分かります。

業(yè)績管理の考え方によって問題を解決します。業(yè)績管理の考え方によって、本文の冒頭に述べた企業(yè)とコミュニケーションしてみました。ブランド企業(yè)のためにブランド加工を提供する企業(yè)として、その鍵は低コストシステムと効率的なサプライチェーンを作ることです。

そのため、筆者は企業(yè)の業(yè)績管理を生産、仕入れ、貯蔵運(yùn)輸部門に重點(diǎn)を置いて、そして企業(yè)內(nèi)のすべての部門のためにコストダウンに関する業(yè)績目標(biāo)とそれに応じた実施計(jì)畫を制定しました。

また、コスト重視、品質(zhì)重視、プロセス最適化などのモジュールを含む従業(yè)員の資質(zhì)モデルを設(shè)計(jì)しました。各モジュールを四つのレベルに分けました。

例えば、プロセス最適化モジュールの4つのレベルは、自分の仕事の流れを理解していない、または明確に理解していない、自分の仕事の流れを明確に理解していない、流れの中で発生した問題について適時(shí)に報(bào)告することができます。流れの中で問題が発生したら、主動(dòng)的に解決することができます。