昔は韓昭侯が酔って寢ました。典冠者は君の寒さを見ました。だから君上に衣服を加えました。

寢ながら言って、「誰が加衣者ですか？」

左右対曰：「典冠」。

君は罪を兼ねていますので、典衣と典冠を兼ねています。

その罪は衣服を落としたと思っても、その罪はその職を越えたと思っています。

寒さを悪くしないのではなく、官を侵す害は寒さよりもひどいと考えています。

——『韓非子二柄』（_）という言葉の大意は、韓昭王が酒に酔って服と寢てしまいました。國君の帽子を管理する侍衛(wèi)が風(fēng)邪を引くのを恐れて服をかぶせました。

國の君は目が覚めてとても喜んで、左右に聞きます?！刚lが私にかぶせた服ですか？」

と答え、國君は典衣官と典冠官を一緒に処罰しました。

典衣官を処罰するのは彼が職務(wù)を怠ったからです。そして、典冠官を処罰するのは彼が越権したということです。

君主は風(fēng)邪を嫌うわけではないが、越権や失職は風(fēng)邪より強(qiáng)いと考えている。

正直に言うと、韓昭侯のやり方は多くの人から見れば不人情なようです。もしかしたら、彼は是非を問わず、善悪を弁別せず、それぞれ五十の大板を打って、後で誰が全力を盡くして彼を補(bǔ)佐しますか？

しかしよく考えてみると、彼のやり方にも一定の道理があります。

管理の実踐の中で、制度の作用はそれぞれその職務(wù)を司ることにあって、一定の程度の上で管理は規(guī)範(fàn)に従って、分業(yè)はもっと明確で、制度はもっと良好な執(zhí)行を得ることができます。

しかし、私たちの多くの民間企業(yè)は人材不足のため、部下がフルカラーであることを期待していません。何でもできるし、一人でいくつかの職を兼務(wù)しています。消防隊員のように、どこで補(bǔ)えばいいですか？

長期的には、このような従業(yè)員はすべてのことができるようになりますが、すべてのことはできません。

企業(yè)が規(guī)範(fàn)化した後に、各部門は明確に分業(yè)し始めて、職権は次第に明らかになって、よくこれらの昔の「全才」はかえって適當(dāng)な持ち場がなくなった。

企業(yè)にとって、職能がよくなく、権限が不明な仕事のやり方で、管理と審査が混亂し、適切な職位で適切な人材を育成するのは難しいです。

企業(yè)は発展を始めたばかりの時、資源が限られ、人員が少なく、部門が不健全で、一人で何人かの人、いくつかの部門の仕事をするのが常で、このような分業(yè)は企業(yè)が創(chuàng)業(yè)段階で低コストで安定的な発展を維持するのに役立ちます。

しかし、企業(yè)は規(guī)範(fàn)化に向かっている時に、まずやるべきことは職責(zé)を明確にし、責(zé)任を明確にし、分業(yè)を明確にすることである。

この時は一人が自分の仕事をしたらいいです。

職権が不明で、分業(yè)が明確ではありませんが、実際に実行できない場合、元の組織構(gòu)造が虛構(gòu)になりやすく、部門間の仕事が混亂し、効率が低下し、問題が発生したら互いに責(zé)任を転嫁し、愚癡をこぼす。時には同じ事を何人かの人が管理している。

特に末端から部門のリーダーシップを取るベテラン社員は、何でも眉毛ひげをつかんで、他の部門の仕事に深刻な影響を與えます。

この時は制度の執(zhí)行力を強(qiáng)化することが重要で、強(qiáng)い手段で部下にそれぞれの職務(wù)の重要性を理解させます。

制度の外で管理するにはそれぞれの職務(wù)を司り、責(zé)任ははっきりしていますが、規(guī)則に従ってばかりいるというわけではなく、雷を越える勇気がありません。

制度は管理の一部で、ツールのようですが、管理の過程で新しい問題、新しい狀況が次々と発生して、制度を固守して放さないと、かえって管理の柔軟性を制限します。

韓昭侯のやり方は制度の執(zhí)行と責(zé)任の権利のはっきりしていることを保証しますが、もし処理が適當(dāng)でないならば部下の積極性を扼殺することができて、各掃門前の雪の局面を形成します。

管理學(xué)にこのような話があります。寒い日に、年老いた長者がストーブの火のそばに座って暖を取っています。

彼は周りを見回しましたが、四人の使用人は三人しか來ませんでした。椅子を後ろに動かす使用人は休暇を取りました。

_長者は黙って、爐の火のそばに座り続けました。

晝ごはんの時、長者はもうめまいがして、どうしても起き上がれなくなりました。醫(yī)者が駆けつけました。長者の高熱は39.4℃に達(dá)しました。

醫(yī)者は言いました。「これは全部ストーブの溫度が高すぎるからです。

高熱による合併癥は非常に深刻で、長者の死に際に醫(yī)者が聞きました。

長者は、苦労して醫(yī)者に言いました?！副摔椁蜇?zé)めるわけにはいきません。彼らはみな分業(yè)があるのです。今日は分業(yè)して椅子を後ろに動かす使用人を休ませました?！?/p>

_長者は各司職の制度に厳格に従って実行している人で、韓昭王とは違う曲蕓を持っています。ただ、韓昭王が「典衣」と「典冠」に対する処罰は部下に職権分業(yè)の重要性を理解させるためです。

長者は規(guī)則と制度を守り、最後に命の代価を払いました。

もしある企業(yè)の中の全従業(yè)員が制度を死守すれば、企業(yè)は発展しにくいだろう。

企業(yè)の経営管理の中で、無數(shù)の変數(shù)があります。臨機(jī)応変で柔軟に処理する必要があります。

企業(yè)の根本利益と核心目標(biāo)のためであれば、何がいけないですか？

制度は管理の殻で、管理の本當(dāng)の內(nèi)包はちょうど制度の外で、つまり突発事件に対するひずみの能力です。

同じ制度でも、人によって実行されることによって管理効果が異なることがあります。

式典のとき、直接韓昭王に服をかぶせたら脫権です。彼は典衣がいないなら、君主が風(fēng)邪を引くかもしれない狀況で、彼が典衣の代わりに作ったのです。この積極的に管理ミスを補(bǔ)ってくれる仕事ぶりは賞をもらうべきです。

実は韓昭王はもっと良い方法があります。彼は越権の罪で典冠を処罰することができます。同時に彼の主動的精神に対して、また褒賞するべきです。罰則は処罰して、本當(dāng)に制度の公平と秩序を體現(xiàn)することができます。

_制度が初めて建設(shè)された時は韓昭王を?qū)Wび、人情にもとることなく、ハイアールが冷蔵庫を壊す勇気と迫力があってこそ、決心を表明し、部下の十分な重視を引き起こし、制度の実行力を高めることができる。