リーダーとは、目標(biāo)を設(shè)定し、組織または個(gè)人を一定の時(shí)境及びその他の條件の下で一定の計(jì)畫または方法に従ってその目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する行為過程である。

分擔(dān)して協(xié)力するには指導(dǎo)者がいなければならない。

管理とは、活動(dòng)過程を組織し、行動(dòng)をより効果的にし、コストをより低くし、結(jié)果をより満足させることです。

指導(dǎo)は一つの方法であり、更に一つの蕓術(shù)であり、絶えずに調(diào)子に乗って変化する必要があり、絶えずに革新する必要があります。

指導(dǎo)蕓術(shù)は心理學(xué)を管理する研究の重點(diǎn)であるべきです。

特に今の中國(guó)では、企業(yè)の活気、活力、さらには生死存亡までが指導(dǎo)層の力と密接に関係しています。

損失企業(yè)に対しては、リーダーシップの交代はしばしば企業(yè)を起死回生させます。

自分から原因を探さずに、何かの救世主に希望を託す習(xí)慣があるかもしれません。積極的に大膽に管理に參加するのではなく、侯賢明を守る指導(dǎo)者が方向を?qū)Гい皮欷蓼埂?/p>

これは封建社會(huì)の陽儒陰法の深い烙印かもしれません。

民族心理、民族文化としての特色があります。

いずれにしても、指導(dǎo)者の素質(zhì)、観念、行動(dòng)方法に対して高い要求を出しました。

指導(dǎo)者も自己向上を続けなければならない。

_企業(yè)管理の発展とは、企業(yè)の発展過程における管理方法と手段の変化に必要な過程を指し、通常は三つの段階から構(gòu)成され、経験管理段階、科學(xué)管理段階）、文化管理段階に変化する。

経験管理段階：企業(yè)規(guī)模が小さいので、社員は企業(yè)管理者の視野で監(jiān)視しているので、企業(yè)管理は人治で実現(xiàn)できます。

だから、経験管理段階では、従業(yè)員の管理前提は経済人であると仮定して、人間性の本は悪で、生まれつき怠惰で、責(zé)任を負(fù)うことが嫌いで、受動(dòng)的なので、このような見方の管理者が採(cǎi)用している激勵(lì)方式は外激を主として、激勵(lì)方式は胡羅卜加大棒で、従業(yè)員に対するコントロールも外部統(tǒng)制であり、主に支配者の行為である。

科學(xué)管理段階：企業(yè)規(guī)模が大きいので、人による管理は手遅れです。だから人を法に変えます。しかし、人間性に対する認(rèn)識(shí)はやはり経済人を前提として、規(guī)則制度によって企業(yè)を管理します。

その従業(yè)員に対する激勵(lì)とコントロールはまだ外部のもので、罰と奨勵(lì)を通じて従業(yè)員が働くことになります。従業(yè)員は賞與を受けることを期待します。あるいは処罰を恐れて働くため、従業(yè)員は企業(yè)の規(guī)則制度によって行動(dòng)します。管理者の指揮の下で行動(dòng)します。管理の內(nèi)容は従業(yè)員を管理する行為です。

文化管理段階：企業(yè)の境界があいまいで、管理の前提は社會(huì)人の仮説で、人間性は善で、人は感情があって、挑戦を受けることが好きで、主観的な能動(dòng)性を発揮することが好きで、積極的に向上します。

この時(shí)に企業(yè)は効果的な人間本位の文化を創(chuàng)立して、人間本位の管理を通じて企業(yè)の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)します。

文化管理段階では経験管理と科學(xué)管理がないわけではなく、科學(xué)管理は文化管理の基礎(chǔ)を?qū)g現(xiàn)することであり、経験は依然として必要であり、文化はソフトウェアのようであり、制度はハードウェアのようであり、両者は補(bǔ)完的である。

ただ知識(shí)経済の時(shí)期になると、人は個(gè)人価値の実現(xiàn)をより重視します。だから、人間性に対する尊重は特に重要です。

私たちは中國(guó)の伝統(tǒng)的な権術(shù)と御心術(shù)に注意すべきかもしれません。西洋の現(xiàn)代的な指導(dǎo)心理理論（主に管理風(fēng)格理論、ライフサイクル理論、情勢(shì)理論、効用理論など）と結(jié)合して、人間の主観能動(dòng)性を発揮し、効率を同時(shí)に向上させます。

指導(dǎo)蕓術(shù)は指導(dǎo)者が創(chuàng)造的な指導(dǎo)才能、技巧、蕓術(shù)と方法を持つことを指す。

主に、政策決定の蕓術(shù)、革新の蕓術(shù)、歪の蕓術(shù)、指揮の蕓術(shù)、総合的な蕓術(shù)、計(jì)畫案配の蕓術(shù)、協(xié)調(diào)の蕓術(shù)、授権の蕓術(shù)、人を使う蕓術(shù)、激勵(lì)の蕓術(shù)を含みます。

指導(dǎo)機(jī)能を履行し、適切な分業(yè)、協(xié)調(diào)管理、仕事の有効性を向上させ、連絡(luò)などの弾力性（塑性）の大きな面において、明らかに體現(xiàn)できる。

指導(dǎo)は蕓術(shù)である。

私たちはその中の原則と基本的な方法を?qū)Wぶことができますが、これはレンガの石があればビルを建てることができるとは限らないようです。

年代以來、アメリカの多くの大學(xué)は指導(dǎo)科學(xué)部を設(shè)立し、専門的に研究してきました。

知識(shí)経済時(shí)代の到來に従って、指導(dǎo)者のレベルの素質(zhì)が高まるにつれて、伝統(tǒng)的な管理、制約による指導(dǎo)方式はますます使われなくなりました。

指導(dǎo)者はいくつかの指導(dǎo)科學(xué)、指導(dǎo)蕓術(shù)に関する知識(shí)を?qū)Wぶ必要があります。指導(dǎo)者は多くの変化に直面するかもしれません。例えば、業(yè)務(wù)の主幹から指導(dǎo)職までは転換し、中間層の指導(dǎo)者から上級(jí)の指導(dǎo)職に向かうと、同様に重大な変化に直面しています。

指導(dǎo)者にとって、境界は成功するかどうかの鍵です。

指導(dǎo)者の成功は、十分な思考を?qū)Г长趣摔ⅳ搿?/p>

知恵をもって部下と協(xié)力者の活動(dòng)を推進(jìn)しています。

要するに、指導(dǎo)の仕事と管理の仕事の関係は密接で、両者は補(bǔ)完性を持っています。

もとは指導(dǎo)(者)の仕事は管理の仕事の範(fàn)疇に屬して、それから社會(huì)の途切れない発展に従って、指導(dǎo)(者)の仕事は次第に管理の仕事の中から分離して、獨(dú)立して出てきて、両者はまた鮮明な違いを形成しました：1つは方向が異なっています。

リーダーシップの仕事は未來に向いています。管理の仕事は今に向いています。

二つはポイントが違う。

指導(dǎo)の仕事の重點(diǎn)は政策決定（方向性の）で、重視するのは効果です。管理の仕事の重點(diǎn)は実施、徹底、実行と実行で、重視するのは効率です。

指導(dǎo)者は影響力、すなわち権力と魅力を強(qiáng)調(diào)しています。管理は主に権力（行政の、職務(wù)の）に依存しています。

指導(dǎo)の仕事は従業(yè)員の生活を中心にして、管理は仕事、教育研究を中心にしています。

指導(dǎo)者は蕓術(shù)に依存しています。創(chuàng)造性が要求され、管理が強(qiáng)調(diào)されているのは比較的に一致しています。

そのため、優(yōu)れた指導(dǎo)幹部は「指導(dǎo)者の上手な管理者」になることをマスターします。