かつて、仕官?gòu)?qiáng)さんが提出したいわゆる中國(guó)式管理は、中國(guó)のある特定の時(shí)期に大きな社會(huì)的センセーションを引き起こしました。メディアは中國(guó)の企業(yè)家に「炒める」というセットを當(dāng)然のように提供しました。

管理はまず「人」であり、その次に管理するのは「事」であり、千年にわたって形成された中國(guó)式人治社會(huì)管理方式で、中國(guó)の企業(yè)及び人を管理しています。社會(huì)文化の基礎(chǔ)から見(jiàn)ても、人間性の観點(diǎn)から見(jiàn)ても、ある程度有効な管理方式です。

しかし、個(gè)人は企業(yè)管理が社會(huì)の発展と潮流から離れることができないと思っています。今の社會(huì)は過(guò)去の閉鎖的な時(shí)代ではなく、過(guò)去の熱狂的な個(gè)人崇拝時(shí)代でもありません。ネット社會(huì)の不斷の進(jìn)歩と情報(bào)技術(shù)の発展は完備されています。

彼らは個(gè)性があって、自分をあがめ尊ぶ群體で、彼らは小さいときから家で受け入れるのは自己を中心とする教育で、彼らはネット社會(huì)の1世代で、彼らは更に理性と公平な1世代を求めて、そのためある人に臣従してあるいはある人に崇拝することがあり得ません。

管理上、彼らは制度化と法治化を追求しています。人治を中心とした中國(guó)式管理ではありません。

中國(guó)式管理の提案自體がでたらめなことである。中國(guó)式管理には二つのキーワードが含まれている。管理、中國(guó)式。

中國(guó)式管理の提唱者によると、中國(guó)式管理とは中國(guó)の管理者が中國(guó)環(huán)境の中で中國(guó)企業(yè)に対する管理モデルである。

そのため、中國(guó)式管理を研究するには、中國(guó)式管理は他の國(guó)の企業(yè)管理特徴と區(qū)別され、このようなパターンを形成する思想、制度、歴史などのメカニズム要素を研究することを含む。

中國(guó)式の管理は現(xiàn)地化の特徴を考慮しなければならない。強(qiáng)調(diào)するのは「私を主とし、衆(zhòng)知を集め、精錬を加え、一家を成す」という研究思想である。

管理は、本質(zhì)的には良くも悪くもなく、東洋と西洋の區(qū)別もなく、中國(guó)と外國(guó)の區(qū)別もなく、適不適という區(qū)別しかない。

適したものは、たとえ「現(xiàn)代」ではないとしても、とるべきです。

新しい良いものを?qū)Wぶ必要があります。伝統(tǒng)的なものはまとめて受け継ぐべきですが、革新があるべきです。管理の中ではやはり実際から出発して、自分の位置に立って適切に方法を使って、行の効果を達(dá)成します。

もちろん管理の基礎(chǔ)は文化で、中國(guó)文化の伝統(tǒng)の下の管理もその特徴があって、どうしても“中國(guó)式管理”と言わなければなりません。

実は管理自體から言えば、中國(guó)式、アメリカ式、イギリス式などは存在しません。

中國(guó)式の管理を提出しても、管理科學(xué)の向上を促進(jìn)することはできません。現(xiàn)地化の概念が一つ増えただけです。

_中國(guó)式の管理の特徴はとても強(qiáng)い制限性と狹隘性を持っています。

諸葛亮が「涙を流して馬を斬る」のは中國(guó)の典型的な「下問(wèn)責(zé)」の事例です。

當(dāng)時(shí)は戦略全體が失敗したということは、諸葛亮の心にはよく分かります。

局部の失利は全體の戦術(shù)の體現(xiàn)で、だからいかなる人はすべて街亭を守りきれないで、これは諸葛亮が更に明らかにしたのです。

globrand.comでは、事後の推測(cè)で戦うと、負(fù)けが早くなる恐れがあります。平地は一撃にも堪えないからです。

しかし、後に責(zé)任を追及しなければならないので、いつも理由を見(jiàn)つけて、罪を認(rèn)めて罪を認(rèn)めるようにします。

平地に陣営を立てて失敗したら、責(zé)任も追及されます。もちろん、なぜ兵書(shū)に従わないのですか？

これはただおおっぴらに責(zé)任を問(wèn)うだけで、実際には諸葛亮自身の責(zé)任を逃れたのです。

當(dāng)時(shí)の権力は諸葛亮に集中していました。部下は彼の優(yōu)れた計(jì)略によってしか実行できませんでしたが、責(zé)任はやはり部下に分散しています。これが「中國(guó)式管理」の核心の精髄であり、後代の人が悟る「中國(guó)式管理」の中身です。

問(wèn)題が発生したのは原因を探すのではなく、上に向かって関係を走り、忠誠(chéng)心を示すことです。これが「中國(guó)式管理」です。

指導(dǎo)者はうなずいて、部下は腰をかがめて儒家の文化は“忠誠(chéng)、孝行”を重視して、上級(jí)は部下の第1審査の指標(biāo)が忠誠(chéng)度です。

上司に忠誠(chéng)を盡くすなら、間違いも正しいです。指導(dǎo)者を尊重しないと、上司を批判することもできます。部下も間違いです。彭徳懐はいい例です。

儒教の文化は「面子」を重視し、上司は自己批判である。彼が自己批判をしたくないなら、部下は上司を批判してはいけない。

中國(guó)式の管理は指導(dǎo)者の権威の維持であって、組織體系の継続的な進(jìn)歩の維持ではないので、管理上の指導(dǎo)者は核心であり、指導(dǎo)者に見(jiàn)習(xí)って、組織員の生存の近道になりました。

これは組織の発展と進(jìn)歩に不利で、ある程度組織の公平と合理性を破壊しました。

指導(dǎo)は権限を越えて、部下がアメリカ人に迎合する管理の真髄は「責(zé)任と権利の対比」であり、大統(tǒng)領(lǐng)は州長(zhǎng)の責(zé)任範(fàn)囲の仕事に関わらず、彼は管理する権利がなく、誰(shuí)の責(zé)任は誰(shuí)が擔(dān)當(dāng)しますか？

臺(tái)風(fēng)が來(lái)ても大統(tǒng)領(lǐng)は現(xiàn)場(chǎng)に行って指導(dǎo)してはいけません。

大統(tǒng)領(lǐng)は知事を罷免できないし、州の資源を無(wú)償で調(diào)達(dá)することもできない。州知事がよくできないなら、州の有権者は當(dāng)然彼を退陣させるだろう。

中國(guó)人の管理は違っています。中國(guó)人の管理はすべて指導(dǎo)者が先頭に立ってこそ、良い指導(dǎo)者になります。

だから、中國(guó)式の管理の指導(dǎo)(者)の越権は1種の模範(fàn)の力になって、部下の迎合も自然と1種の優(yōu)秀な促進(jìn)の力になります。