どうしてある企業(yè)は數(shù)十年を獨走して競爭の中でずっとリードしていますか？目まぐるしい上千種類の管理道具と技術の中でどれが本當に企業(yè)を立派な組織にすることができますか？_世には本當に四海を置く正しい経営の秘訣がありますか？以來、各種の管理新理論はまるで季節(jié)風を待っています。

アメリカハーバード大學商學院の尼廷諾?里亜教授が率いる研究チームは1996年から5年間にわたる「常青樹プロジェクト」を展開し、160社が1986～1996年の10年間で200社以上の管理実踐を認められたことに対して、調(diào)査と分析を行い、結(jié)果としては意外なほど多くの成果を把握していません。

研究グループは戦略、実行、文化、組織構(gòu)造を4つの主要な管理実踐に列挙し、人材、革新、指導力、兼合協(xié)力を4つの項目の管理実踐としてまとめました。研究によると、業(yè)界でリードする企業(yè)は4つの主要な管理実踐の中で例外なく現(xiàn)われるものであり、しかも4つの管理実踐の中で2つの方面に余裕があることが分かりました。

ゲーテバッハが予想していた「1＋1」のように簡潔で、新しい道はないが、耳にたこの古い8つの語彙が聞こえてきた。戦略、実行、文化、組織構(gòu)造、人材、革新、指導力、兼行協(xié)力。

このように長く広大な管理者の大きな難題に困惑して、常理によって、その解決案は無知で、耳目を一新するべきで、しかし聞いたところ舊知の常談のようで、少しも驚くべきことがないようです。

落ち著いて考えてみると、逆に開豁感があります。

近年、學界や業(yè)界の荒波のような管理概念爆撃を経て、戦略、執(zhí)行、文化、組織構(gòu)造、革新、指導力などを知らない管理者は少なくないだろう。これらの名詞も多くの管理者の口もとに掲げられているが、その本當の意味がわかるものはいくつあるか。

戦略、実行、文化、イノベーション…

どの分野の本にもレンガが厚く、バージョンが多くて目がくらみます。研究戦略の強調(diào)は「戦略的な成功と失敗」で、研究実行の公言は必ず「手紙をガルシアに送る」ということです。また、「細部の決定と失敗」「創(chuàng)新は第一駆動力」などがあります。目を見れば見るほど、耳が遠くなります。

論理的には、何が一番重要かというと、一番重要ではないです。

_“常青樹プロジェクト”の最も価値のある成果は管理方策の大きな考えを整理し、多くの管理実踐の中で確定した4項目の主な管理実踐である。

戦略、実行、文化と組織構(gòu)造のこの4つの管理実踐は企業(yè)のこのビルの基本的な枠組みのようです。

また、人材、革新、指導力、協(xié)力の中で「4選2」というオプションの構(gòu)想を明示しました。これらは企業(yè)ビルの壁のようです。コンクリートの壁でもあります。ガラスのカーテンウォールでもあります。ビルの壁はもちろん必要です。具體的な形式は選択できます。

「4+2」の法則はこのように一目瞭然であり、現(xiàn)場管理者が分かりやすく把握し、眉毛のひげをつかんだり、頭痛や足を痛めたりする持病を回避し、主に一回、軽くて重い、緩急に管理実踐を?qū)g施し、企業(yè)の持続的、長期的な経営と発展を保証することができる。

外國から來た「西洋のお坊さんが読んだ経」に対する自信が足りなくて、聞くに堪えないと思います。自分の管理実踐に応用するのは難しいです。

その原因は多くの管理専門書が學術研究に偏っており、具體的な実踐との結(jié)合が足りないため、効果的に実施するという感覚が見つけられないからです。

「常青樹プロジェクト」は効果的な戦略、実行、文化、組織構(gòu)造、人材、革新、指導力、協(xié)力を兼ね備えたシンボル的な特徴をはっきりと表現(xiàn)しています。

戦略管理については、戦略の方向性を決定することは重要ではない。重要なのははっきりとした表現(xiàn)と重點明確な戦略を立て、はっきりと表現(xiàn)することが、お客様、従業(yè)員と株主に伝達し、共通認識を形成し、管理者はまた拡張機の誘惑を防ぎ、核心業(yè)務に集中して発展させなければならない。

何を?qū)g行するかは重要ではありません。重要なのはどのように実行するかです。まず、企業(yè)はどのようなプロセスがお客様のニーズを満たすために一番大切なのかを明確にして、自分の製品とサービスの基準を十分に明確にして、そして精力と資源に集中して、戀愛小説家な運営に努めています。

文化はソフトなものと見なさないでください。あるいは文化の役割は仕事環(huán)境の中で楽しみを増やすことにあります。文化は運営と同列に論じて、パフォーマンスガイド型文化を確立して維持します。

企業(yè)がどのような特定の組織構(gòu)造をとるかは重要ではなく、重要なのは組織構(gòu)造が仕事を簡略化できるかどうかであり、情報共有、知識共有を?qū)g現(xiàn)できるかどうかであり、中間管理者と従業(yè)員の積極性と創(chuàng)造力を引き出すことができるかどうかである。

これらの明確で具體的で明確な観點は管理者に対して戦略、実行、文化と組織構(gòu)造のこの4つの首要な管理実踐を?qū)g施する時、きわめて強い指導作用を持ちます。

実際には、企業(yè)が持つ資源と能力は相対的に有限であり、直面する各種の誘惑と競爭の圧力は常に予想できなくて、10年が一日のようにこの4つの管理実踐の上で素晴らしいことを成し遂げたいです。

もし「常青樹プロジェクト」の研究成果と説得力のある論証がないと、人材、指導力、革新などは企業(yè)の首要な管理実踐に屬さないと信じられません。同じく信じられないのは、4つの管理実踐は任意の2つの組み合わせで他の人より優(yōu)れていればいいです。

これは伝統(tǒng)的な理論と慣性的な思考を覆す新しい理念であり、このような「亂れ抜き」の成果は現(xiàn)実的な管理実踐にとってより価値があります。

この4つの項目は管理実踐にも標識的な特徴があります。

第一に、ポストインターネット時代において、従業(yè)員の継続性と會社に対する忠誠度は以前のいかなる時よりも重要であり、企業(yè)は自分のスターを育成し、抜擢すべきであり、トップの人材を維持し、同時により多くの人材を探し、人材が豊富な環(huán)境で人材を誘致しやすいです。

第二に、企業(yè)は業(yè)界全體の変革を推進できる新製品の創(chuàng)意または技術の突破を探して、業(yè)界の転覆的な事件を積極的に予見し、必要な時には迷わずに自発的に既存の製品を淘汰し、新技術を応用してあらゆる経営プロセスを改善するべきです。

第三に、CEOは企業(yè)の経営業(yè)績に大きな影響を與えましたが、CEOの個人特性とは関係がありません。

CEOは各レベルの従業(yè)員と連絡を取り、他の管理者の効果を奨勵する能力を持ち、早期に機會と問題を発見する能力を持つべきである。

第四に、企業(yè)の內(nèi)在的なスクロールの発展が必要ですが、買収と合併を通じて、企業(yè)も成功者になれると思います。

既存の取引先関係を利用し、核心的な優(yōu)勢を補える新しい業(yè)務に參入することと、雙方の優(yōu)位を十分に活用できる新しい業(yè)務に入ることができます。

実際の管理実踐の中で、副次的な4つの管理実踐は手抜かりなく、全面的に突出していなくてもいいです。4つの主な管理実踐をしっかりと行った上で、企業(yè)は自身の資源と能力によって、企業(yè)の置かれている経営環(huán)境を結(jié)び付けて、その中の2つの組み合わせを選んで、力を集中して重點的に投入して、必ず持続的な競爭優(yōu)位を獲得します。

多くの経営管理者にとって、各種のルートを通じて、多くの現(xiàn)代管理理論と知識に接觸しましたが、洋銃洋砲はたくさん裝備されているような気がします。実際に戦爭に行く時、火力をどのように配置するかはよく分かりません。

先生の教えが足りないのか、それとも弟子が家を習っていないのか。

「常青樹プロジェクト」の研究によって発見されたのはちょうどその時であったはずです。多くの困惑の中で探求している経営管理者が朗らかな感じを持っています。これらの研究によって、各種の管理理論と知識が整然と整理されています。管理思惟も簡単で明確な大局観があります。

成功の法則は他の科學的発見のように、もう一度真理を検証しました。大通りから簡単ではなく、簡単です。