優(yōu)秀な企業(yè)文化は企業(yè)生存発展の魂であり、一流の企業(yè)は一流の文化を持つべきです。

企業(yè)文化は核心文化とサブカルを含み、中華文化と56民族のサブカルのように、マーケティング文化はサブカルの重要な構(gòu)成部分である。

マーケティングは企業(yè)のリーダーとしての仕事で、企業(yè)が一番重視していますが、往々にして販売によって引き上げられた物質(zhì)激勵に限られています。文化激勵、精神激勵などのソフト面で、仕事は限られています。

その他に、マーケティングの仕事の特殊性のため、人員の流失は比較的に深刻で、そのため、どのようにあれらの優(yōu)秀なマーケティングの人材を引きつけて殘して、とりわけ重要なことに見えます。

もちろん、人材の導(dǎo)入と育成はシステム工學(xué)であり、合理的な物質(zhì)的激勵が必要であり、優(yōu)れた企業(yè)文化が必要であり、文化で人の心を凝集させ、士気を高め、活力を與え、業(yè)績を創(chuàng)造する。

私たちはマーケティングチームの激勵の三つの問題を見ます。

　　首先，營銷人員普遍存在物質(zhì)導(dǎo)向心態(tài)。 

マーケティング、特に販売員は、業(yè)績や物質(zhì)の方向付けが多いです。

多くの企業(yè)の営業(yè)マンは低賃金で、「白い貓でも黒貓でもネズミを捕えたら良い貓だ」というマーケティング文化を提唱しています。

しばらくの間業(yè)績がないと、人心が浮動して、場所を変えてみます。

営業(yè)マンのこのような物質(zhì)志向、短期効果はすべて個(gè)人の心理狀態(tài)と価値観の問題ではなく、企業(yè)の価値観、雇用理念と激勵メカニズムとも関係があり、マーケティングチームを安定させるためには、システムの改革が必要である。

　　其次，營銷人員尾大不掉、自立門戶現(xiàn)象嚴(yán)重。 

優(yōu)秀な営業(yè)マンを育成するのは難しいです。少なくとも2-3年の時(shí)間が必要です。この時(shí)、業(yè)界と製品に対して核心的な顧客資源を理解し、把握する営業(yè)マンがよく功労者の現(xiàn)象が発生します。その年マッキンゼーが敗退したのはマッキンゼーのマーケティング組織の変革が急進(jìn)しすぎて、大區(qū)のマネージャーの強(qiáng)い反対を受けて、さらに大量の不良債権を引き起こして、実際に立ち直れませんでした。

牛根生氏は伊利で営業(yè)副社長だった。鄭懐俊総裁の心配から、彼の権力と影響力を弱め続け、最後に牛根生氏が憤然と辭職し、別居した。

だから、いい文化と激勵の仕組みがないと、企業(yè)が責(zé)任を持つ営業(yè)マンはコントロールしにくいかもしれません。一方、優(yōu)秀な営業(yè)マンはインセンティブのメカニズムと文化の問題で、耐えられないです。

　　最后，營銷人員的專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)問題，學(xué)習(xí)意愿不足。 

マーケティングが一番難しくて簡単だという人がいます。

世の中には二つのことが一番難しいです。一つは他人にあなたの考えを受け入れさせることです。もう一つは他の人のお金をあなたのポケットに入れることです。

営業(yè)マンはこの二つのことを全部うまくやってこそ、お客様を忠実なお客様になれると思います。そうでなければ短期効果だけです。

原則としては、営業(yè)マンは製品の専門家、心理カウンセラー、販売の専門家になりますが、実際には、営業(yè)マンはお酒を飲んだり、関係を作ったりして勝負(fù)します。

これは中國の國情です。お酒を飲まないし、仕事をしないし、個(gè)人取引がないので、多くのことができません。

例えば、醫(yī)薬はこの職業(yè)を代表していますが、海外では非常に専門的な仕事です。彼はある薬の専門家型の人材でなければならないので、醫(yī)者を助けて多くの薬の指導(dǎo)をすることができますか？

優(yōu)秀な営業(yè)マンは絶えず學(xué)習(xí)し、個(gè)人の専門技能と職業(yè)素養(yǎng)を強(qiáng)化し、各方面の人気を高めなければなりません。

企業(yè)の成否はマーケティングにあり、マーケティングの成否はチームにあり、チームの成否は文化にあります。

卓越したマーケティング文化を育成することは一流企業(yè)を建設(shè)する基本法則であり、企業(yè)文化コンサルティングの経験から、三つの面から卓越したマーケティング文化を構(gòu)築しなければならないと考えています。

　　第一步：提煉營銷文化的核心理念 

成功した人はチャンス以外に、いい心理狀態(tài)とメンタルモードが大切です。

任正非は、自分は當(dāng)時(shí)困難なところにいて、死まで考えましたが、自分の人生経験を総括して、ファーウェイ文化の核心を抽出しました。それは狼性文化であり、目標(biāo)が明確で、全力を盡くしています。

これらはすべて企業(yè)の文化で、メリハリ、動靜の結(jié)合を必要として、マーケティングチームの正確な価値観、職業(yè)観、競爭観、顧客観などの観念を確立するのを助けることができます。これらは簡単に見えるが、実は営業(yè)マンの育成にとって、とても重要です。

人はすべて精神の支柱が必要で、人はすべて共感感と帰屬感を求めなければならなくて、もし1群は共通の価値の観念の人がいっしょにいるならば、1つの良い仕事の雰囲気があって、それでは更に団の合力を形成しやすくて、業(yè)績はもっと速く上がります！

　　營銷文化的核心理念，包括三個(gè)方面： 

▲お客様をどう思いますか？

▲自分をどう思いますか？

▲仕事についてどう思いますか？

これは三つの最も基本的で最も核心的な問題で、企業(yè)が真剣に総括して回答しなければならないのです。各営業(yè)マンは深く悟らなければなりません。

　　第二步：建立完善的激勵機(jī)制 

激勵という言葉は易しいです。実施するのは難しいです。

物質(zhì)が精神と一致するということは知っていますが、本當(dāng)に実行するにはシステムのサポートが必要です。

完全な勵起メカニズムとは、3つの態(tài)様を含む。

　　首先是薪酬體系的科學(xué)性。 

多くの企業(yè)の営業(yè)報(bào)酬體系は低賃金高昇格の方式であり、このような給與構(gòu)造は企業(yè)にコストを負(fù)擔(dān)しなくてもいいですが、販売人員の短期効果と二級分化をもたらしました。顧客資源はだんだん核心販売員の手に集中しています。

この問題を解決するには、合理的な給與體系を設(shè)計(jì)し、単獨(dú)で獨(dú)闘するのではなくチーム協(xié)力の重要性を強(qiáng)調(diào)し、適切にブロードバンド賃金體系を確立し、より多くの賃金の人間性を體現(xiàn)するとともに、目標(biāo)管理を設(shè)立し、優(yōu)れた文化を提唱することによって、営業(yè)マンに業(yè)績のプレッシャーを與え、同時(shí)に従業(yè)員の報(bào)酬満足度と帰屬感を向上させることができる。

次に精神的激勵の科學(xué)性である。

多くの管理者はこのような困惑があって、販売員にあげるお金はもう多くなりました。彼を育成してから今までずっと一人前になりました。

他の企業(yè)の給料が高いという人もいますが、これは一つの要因かもしれませんが、調(diào)査によると、従業(yè)員の離職原因の第一位は給料ではなく、仕事に対する満足度、つまり仕事に対する満足感、達(dá)成感、仕事の雰囲気です。

良い職場の雰囲気があれば、社員の離職率は大幅に低下します。

アリババの馬雲(yún)さんは成功と言えますが、創(chuàng)業(yè)當(dāng)初は北京に來たばかりで、大敗して帰ってきました。北京から杭州に帰った時(shí)、何もなくなりました。しかし彼の友達(dá)は彼を捨てていません。馬雲(yún)さんのように自分で言っていました。北京の中関村で一ヶ月に3000元以上のお金を持ってきたのは大丈夫です。

お金を借りて給料を支払うということは、表面的には給料の問題に見えるが、実はチームワーク精神の凝縮であり、優(yōu)れた精神的激勵である。

　　最后是讓工作有成就感。 

マーケティング擔(dān)當(dāng)者は環(huán)境の影響を受けて、物質(zhì)志向の心理狀態(tài)を形成しやすいです。

物質(zhì)の需要は一番簡単に実現(xiàn)できますが、一番満足しにくいです。物質(zhì)の需要は無限です。それに、営業(yè)マンは長い間仕事に対して情熱を失いやすいです。往々にして既存の関係の上で「老本」を食べます。

仕事に新鮮さと達(dá)成感を満たすために、営業(yè)マンの仕事內(nèi)容と仕事場所を変化させることができます。これはお客様がある営業(yè)マンに頼りすぎるのを避けるだけでなく、仕事をより豊かにすることができます。

しかし、このようにすると同時(shí)に、仕事の変動によって営業(yè)マンの変動が起こることを避けるべきです。これは指導(dǎo)者の部下に対する心理的なコントロールと仕事の把握が必要です。

　　第三步：制定詳細(xì)的行動計(jì)劃 

理念も制度も自発的に実行しないので、多くの管理者を困惑させるところです。

とても良い理念は徹底的に実行することができなくて、すべてむだ話です。

マーケティング文化をマーケティング管理の一部にするには、文化を定量化し、目標(biāo)化し、審査と結(jié)合しなければならない。

マーケティング部門にとって、文化は単獨(dú)で一つの機(jī)能として現(xiàn)れたのではなく、具體的なマーケティング活動に融合しています。例えば、「お客様のガイド」を提出すれば、二つの指標(biāo)に分解できます。

參考に供する主要な業(yè)績指標(biāo)：

▲新規(guī)顧客開発率

▲古い顧客満足度

▲新規(guī)顧客満足度

▲顧客クレーム率

參考にするための重要な行動指標(biāo)：

▲お客様の訪問は適時(shí)有効です。

▲取引先関係の維持?改善度

▲顧客データベースの完備度

▲顧客ガイドの価値観の遵守度

指標(biāo)を?qū)彇摔工胍酝猡?、毎日どれぐらいの取引先を訪問しますか？データベースの更新とメンテナンスなど具體的な行動計(jì)畫があります。

マーケティング文化の建設(shè)は、お客様のガイド以外に、チーム精神も必要です。これらはマーケティング文化の建設(shè)の重點(diǎn)です。

卓越したマーケティング文化を形成するには、企業(yè)文化建設(shè)の重點(diǎn)であるべきで、企業(yè)は一流のマーケティングチームを持っています。