外資系企業(yè)の職場(chǎng)に入ると、どのように行動(dòng)や言動(dòng)にも巧みで鋭いルールがあります。

上海HR連盟の創(chuàng)始者の一人であるカボさんが自ら職場(chǎng)の外資系ホワイトカラーのために外資系企業(yè)の生存の少しの法則を述べました。

ハンガリーから來(lái)たベテラン人力資源専門家は2002年に上海でHRO會(huì)社を設(shè)立しました。國(guó)際的な顧問(wèn)チームを設(shè)立して、心理學(xué)、ビジネス管理と人材資源管理を人材評(píng)価と育成訓(xùn)練に応用して、HROテスト製品とトレーニングコースを自主的に開発しました。

外資系企業(yè)人士の四大通弊が外國(guó)企業(yè)で働いていますが、他の企業(yè)の社員よりも四つの方面でもっと高いことを求めています。

一番目の品質(zhì)を追求します。

多くの人は自分の仕事ぶりに満足しやすく、仕事にはほどほどにして、改善を求めない。

高品質(zhì)を追求する心理がなければ、もちろん高品質(zhì)の仕事もできません。

第二に、自分の本當(dāng)の考えを言い出す勇気があります。

これは多くの企業(yè)のホワイトカラーの問(wèn)題です。會(huì)議の時(shí)に誰(shuí)も言わない限り、自分も無(wú)理して口を出すべきではないと思います。

自分の提案が幼稚で実行性がないと、他人に拒否されます。

トラブルを恐れ、自信がないというような心理から、多くの優(yōu)れたアイデアが一閃し、他人に知られていない。

_第三は、より多く歩くことが得意です。

多くの人は自分が手元のこれらの仕事があれば十分だと思っています。

彼らは往々にして自分の仕事をしたら、もう何も考えなくなります。積極的に新しいことを探したり、新しい問(wèn)題を見つけたりしません。

知識(shí)や経験を共有することに対しては留保しないでください。

多くの人が自分でいくつかの仕事の業(yè)務(wù)上の技術(shù)を掌握しましたが、他の同僚と一緒に分かち合いたいと思いません。

利己的な考えがあるかもしれません。これは自分のものだと思います。新しい同僚に対しても、保留地教があります。

これらの職場(chǎng)の共通の病気は優(yōu)秀な従業(yè)員の価値基準(zhǔn)に反する。

通常、良いスタッフは、良好なコミュニケーション能力を持っている必要があります。単刀直入で、広い情報(bào)量を表します。性格は積極的で、自分を十分に理解し、十分な自信を持っています。

多くの人が外資系企業(yè)の管理パターンは伝統(tǒng)的な形式の國(guó)有企業(yè)より開放的だと言っていますが、上司と部下の関係があるところには等級(jí)があります。

上下の等級(jí)制度ができたら、部下の話と行動(dòng)は多少の遠(yuǎn)慮があります。

しかし、いい社員は必要な時(shí)には思い切って話をし、思い切って意見を出すべきです。ここでは話をする蕓術(shù)に関連しています。

上司に対して演説をすることが大切です。上司を説得できるかどうかを決めます。

表現(xiàn)の仕方、質(zhì)問(wèn)の形式は言葉遣い、語(yǔ)調(diào)に十分注意します。

もう一つのポイントは投資と収穫に対してはっきりと述べて、聞き手に真実を感じさせることです。

これらをすると同時(shí)に、上司の意思を適切に考え、巧みに迎合し、最終的には自分の考えに基づいていると上司に感じさせるための注意です。

だから、上司に意見を出す時(shí)、一番いい方法は上司に自分の考えを感じさせることです。

また、形式上の直接的な交流がより良く、重要なものはEメールで送らない、或いはEメールだけではなく、時(shí)差や誤解を招かないようにします。

例會(huì)の機(jī)會(huì)を利用すればいいと提案していますが、自分が十分に自信を持っている時(shí)にこそ、社長(zhǎng)と向き合うことができます。

責(zé)任問(wèn)題に直面する時(shí)…

多くの人が似たような経験を持つかもしれません。いくつかの節(jié)目に、仕事にミスがありました。しかし、これは上司の責(zé)任ですか？それとも自分の責(zé)任ですか？

その時(shí)、これは両方のバランスです。

上司の中には、自分の責(zé)任を自分に押しつけることがあります。たとえ自分がつらい思いをしても、なかなか怒りません。自分の上司です。

しかし、これは唯一の方法ではない。

この時(shí)、教訓(xùn)をくみ取って、経験を総括して、後で類似の事件が発生しないようにします。

上司が授権して一つのことをするときは、考えられる細(xì)かいことをはっきりと聞き、上司の承認(rèn)を得てから実行します。たとえ最後に間違いがあっても、決定的な問(wèn)題であり、実行者を単なる責(zé)めるべきではありません。

多くの上司が部下に責(zé)任を転嫁する狀況は、はっきりしない、確認(rèn)されていない、共通認(rèn)識(shí)が得られていないところから來(lái)ているからです。

これらを避けることができれば、似たような矛盾や不一致も避けられます。

もちろん、この時(shí)もひたすら責(zé)任を逃れてはいけなくて、多く自分のこの方面の過(guò)失と責(zé)任を考えて反省するべきです。

これは従業(yè)員の自己成長(zhǎng)と完備の過(guò)程であり、同時(shí)に優(yōu)秀な従業(yè)員に対する評(píng)価基準(zhǔn)でもあります。

良い上司は社員のミスの後の表現(xiàn)を重視し、過(guò)去の小さなミスを見逃すことができます。

一人の従業(yè)員の自己反省と自己學(xué)習(xí)は往々にして殘業(yè)よりも多く、忙しいふりをするほうが社長(zhǎng)の好感を持たれます。