サービス、ルート、IT、付加価値から、B 2 B企業(yè)の苦境を突破します。

複雑なB 2 B市場(chǎng)で成功するためには、いくつかの試みと検証された措置を?qū)g施するだけではなく、會(huì)社が必要です。

パフォーマンスの高いB 2 B企業(yè)は、成功の鍵は4つの重要な問題を管理する能力があると考えています。

どのようにしてあなたの企業(yè)の內(nèi)部でこのような競(jìng)爭(zhēng)力を育成することができるかについて、ここでいくつかの真実な見通しを提供しました。

これらすべての戦略の核心思想はB 2 B會(huì)社にお客様自身の効率と競(jìng)爭(zhēng)力を高めることを要求します。

以下の四つの重要な問題を管理することはこの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する重要な一環(huán)である。

一、革新を改革する：業(yè)務(wù)サービス範(fàn)囲を拡大する

器用な競(jìng)爭(zhēng)相手は、いかに製品の同質(zhì)化が容易であるかを生産メーカーに認(rèn)識(shí)させ、それらの精密で複雑な製品に対しても例外ではない。

しかし、サービス業(yè)務(wù)は専門が堅(jiān)固で、獨(dú)自の特色があると、いつも人に真似されにくく、革新がしやすいです。

多くの製品生産企業(yè)がサービス內(nèi)容を拡大して自分の業(yè)務(wù)を拡大できるのは當(dāng)然です。

サービスの創(chuàng)収には、部品の交換、定期メンテナンス設(shè)備や製品のサービス契約、あるいはどのように最適な製品を使うかについての問い合わせなどがあります。

類似の業(yè)界に従事する3つのフィンランドの多國(guó)籍企業(yè)の経験から、サービス業(yè)務(wù)は會(huì)社全體の販売実績(jī)にとってどれほど重要かが分かりました。

エレベータ（Kone Elevator）はサービス力を強(qiáng)化しており、各種サービス業(yè)務(wù)の比重は現(xiàn)在の収入の60%に達(dá)している。

同じように興味深いのは、汽船と発電所用のディーゼルエンジンを生産するグローバルリーダーのワ錫蘭グループ（Wartsila）は、8年間でサービス業(yè)務(wù)の割合を50%に引き上げた。

第三の企業(yè)は製紙と鉱業(yè)で活躍している美卓會(huì)社であり、サービス販売を総額の40%に引き上げることで、常に利益の伸びを維持しています。

これらの會(huì)社はいずれもサービス部門の収益狀況を公言していませんが、サービス業(yè)務(wù)は新製品業(yè)務(wù)よりも利益が得られると考えられています。だから売上収入、業(yè)務(wù)の伸び及び全體の収益狀況の重要な要素になります。

どの會(huì)社の業(yè)界でも最近は厳しい競(jìng)爭(zhēng)がありますが、競(jìng)爭(zhēng)力を維持しています。

これらの會(huì)社の中から、管理に関する特別な経験と教訓(xùn)がありますか？

これらの會(huì)社のリーダーは後進(jìn)企業(yè)より積極的に自分のサービス業(yè)務(wù)に參加します。

彼らは専門的にサービス業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)する高級(jí)管理者がいます。その権威は他の製品業(yè)務(wù)部門のようです。

これらの會(huì)社は多くの業(yè)務(wù)部門のサービス活動(dòng)を統(tǒng)合して、本當(dāng)のサービスプラットフォームを創(chuàng)立して、最高の効果を得ます。

彼らはサービスに対してマクロな方法を取っています。アフターサービス部品、お客様の設(shè)備に対するライフサイクル管理などが含まれています。

それらは様々な種類のサービスを提供し、異なるサービスブランドを開発しました。

彼らはまた、サービス技術(shù)とプロセス、さらには競(jìng)爭(zhēng)力のあるサービスデバイスを構(gòu)築します。

多くのB 2 B企業(yè)は業(yè)界のリーダーに追いつくには、これらのサービス部門の指導(dǎo)者の概念と戦略を模倣する必要があります。

サービスの內(nèi)容を區(qū)分する上で、會(huì)社が直面した困難はどのように保証修理とサービスの違いを區(qū)別するかということと、どのように異なるサービスの內(nèi)容を定価するかということです。

幸いなことに、この努力は価値があります。

研究によると、業(yè)績(jī)が優(yōu)れている會(huì)社はすべて取引先と密接な関係にある會(huì)社です。

エレベーターはこのようです。

彼らはそれぞれの明確な価値を區(qū)別して、有料顧客のためにサービス、価格、納品提案を制定しました。

二、ルートを広げる：流通の威力を十分に利用する

大型小売企業(yè)が持つ経済とブランドの威力は日増しに増加しているため、一部の伝統(tǒng)的なB 2 Cのブランド商品企業(yè)はB 2 B會(huì)社に転換させられ、そして自分の市場(chǎng)をもっと多く小売店と見なして最終ユーザーではない。

多くの先進(jìn)國(guó)では、三四軒の小売企業(yè)は主要製品の種類の75%以上の市場(chǎng)シェアをコントロールできるようになりました。

狀況をさらに混同させたのは、小売業(yè)者も自分のブランド品を持つことができます。このようにして、彼らのパートナーは競(jìng)爭(zhēng)相手になりました。最終的にユーザーが注目しているのは、ブランドの販売ではなく、ブランドの販売です。

ニールセン市場(chǎng)研究有限公司（AC Nielsen）の調(diào)査によると、自社ブランドは全世界の包裝貨物市場(chǎng)の17%を占めている。

これらの自社ブランドの製品は価格が安いにもかかわらず、多くの消費(fèi)者が品質(zhì)を「まあまあ」と考えています。

メーカーは様々な方法で小売企業(yè)の挑戦に対応しています。

一部のメーカーは商品の種類を大手小売業(yè)者に譲って、P＆Gやネストなどの企業(yè)は自分の販売ルートを開拓しています。例えば本物の割引店や「一元店」の小売ネットワークなどです。

彼らはまた、自分が提供した製品とサービスを革新して小売業(yè)者の物流と業(yè)務(wù)の需要を満足させ、新しいサイズの包裝を発売します。

一方、メーカーは小売企業(yè)とより密接に協(xié)力し、製品、顧客関係、消費(fèi)者側(cè)の情報(bào)を共有する。

このようにすれば、製品の普及と陳列の計(jì)畫と実施作業(yè)を最適化することができます。

場(chǎng)合によっては、カスタマイズされた「お店の中のお店」エリアもあります。

プロクターは小売業(yè)者と協(xié)力して新しいショッピング體験を作っています。

ブランド商品の製造企業(yè)は小売業(yè)者とのパートナーシップを重要な位置に置くことを?qū)Wんだ。

小売業(yè)者の集中度が高くなり、自社ブランドの製品數(shù)が増える中、各社はそれらと共に未來を築く決意をした小売業(yè)者と協(xié)力することにした。

少數(shù)の場(chǎng)合、生産企業(yè)は自分が小売業(yè)者を完全にやめて直接消費(fèi)者と付き合うことができると発見します。

ネスレの収入のほとんどは小売業(yè)者ですが、Nespresoブランドはかなり成功しています。

お客さんは普通小売店でNespresoコーヒーマシンを買っていますが、彼らはそのままネストからコーヒー豆を買っています。多くの場(chǎng)合はネットで買うので、小売業(yè)を回っています。

多くの會(huì)社は情報(bào)インフラストラクチャに投資して、取引先、販売、在庫(kù)、會(huì)社資源に関する各種データを収集、保管、管理しています。

どのように正確なデータを獲得するか、そしてどのようにデータを正確にするかは、現(xiàn)在各企業(yè)が直面している課題の一部です。

もう一つの挑戦はどのようにこれらのデータから明確な分析意見を取得し、伝達(dá)するかです。

最近行われた調(diào)査によると、54%のB 2 Bマーケティング管理者は「意思決定者に情報(bào)を提供する」をB 2 Bトップ5のマーケティングチャレンジの一つとし、53%の人が「度量衡マーケティングの成果」を第一の大事の一つとして挙げている。

多くのB 2 B會(huì)社は直接取引先の情報(bào)と取引データを収集しています。

しかし、明智情報(bào)戦略の基礎(chǔ)はこのような意識(shí)であり、會(huì)社が演じた役割は価値チェーンの中國(guó)側(cè)に反映されなければならない。

そのため、これらの會(huì)社のリーダーたちは彼らの取引先の運(yùn)営狀況の情報(bào)と取引先の情報(bào)を収集しています。

例えば、5年前、アメリカ最大の消費(fèi)者雑誌出版社「タイム」がフィリップ?モリスの後塵を決定し、各発行元のデータを統(tǒng)合して、全國(guó)的なデータベースを構(gòu)築し、すべての店舗レベルの雑誌取引データを取り込む。

小売業(yè)では、ある出版社の顧客は卸売業(yè)者とチェーン小売業(yè)者です。

顧客関係を維持するためには、店舗級(jí)の販売情報(bào)を把握する必要はないが、出版社は配送と顧客サービスのレベルを大幅に向上させることができる。

また、このデータベースがもたらす利益は、その作成コストよりもはるかに大きいです。

生成された取引データ量は一般的に非常に膨大であり、つまり會(huì)社は複雑なソフトウェアツールを使って出力結(jié)果を生成する必要があり、マネージャーがいつでも解読し行動(dòng)の根拠とする。

雑誌に使われている分析ツールは、お客様一人の製品ごとに最適化された在庫(kù)レベルを生成し、その會(huì)社の數(shù)千社のお客様の小売店ごとに販売機(jī)會(huì)を識(shí)別し、価格と販売の変化によって販売と収入の変化を推定し、その他の情報(bào)解読機(jī)能を提供することができます。

このように、「時(shí)代」は自分の運(yùn)営を最適化しただけでなく、お客様の愛顧を得ました。価値のあるパートナーだと思います。自分の運(yùn)営に確実な見地と価値をもたらすことができます。

情報(bào)面で成功した會(huì)社は情報(bào)価値チェーンを作ることに長(zhǎng)じています。つまり、元のデータを明確にして行動(dòng)に移すことができる方策を決める過程です。

雑誌の成功は分析、IT、販売、市場(chǎng)などの部門の內(nèi)部協(xié)力に依存していると同時(shí)に、発行元と第三者のデータ処理會(huì)社との間の天衣無縫な協(xié)力関係のおかげでもあります。

情報(bào)技術(shù)を利用して競(jìng)爭(zhēng)に勝ち抜いている會(huì)社は、事実に基づいて意思決定し、強(qiáng)いビジョンを持つように努力しますが、情報(bào)価値チェーンを生む様々な流れにも真剣に関心を持っています。

データ、分析機(jī)能、分析ツールを活用すれば、戦略的競(jìng)爭(zhēng)力があると広く認(rèn)識(shí)されます。

多くの有名なB 2 B會(huì)社はこの優(yōu)勢(shì)を持っています。それらは西マックス（CEMEX）、ジョン?ディル（John Deere）、フェデックス（FedEx）、ユナイテッド?パーセル?サービス（UPS）を含みます。

四、戦略を立てる：新しい「価値空間」を創(chuàng)造する

製品の同質(zhì)化に対抗する闘爭(zhēng)の中で、3つの共通のルートを使ってずっと成功しています。

総じて言えば、いずれかのルートでコアサービスまたは製品を改善し、コア製品の差異化を増やし、この製品を主力製品と位置づけることが目的です。

會(huì)社は3つのレベルで非差別化コア製品またはサービスの付加価値であり、分類、カスタマイズ、バンドルであり、次の4つの結(jié)果をもたらすかもしれない。

核心の価値：核心の価値はいつも問題の原因で、つまりある會(huì)社の提供した製品とサービスが欠乏して同質(zhì)化の罠に落ちる差異性を免れます。

顧客は同社と他の競(jìng)合他社との間では明確な違いが見られない。

ターゲット拡張：會(huì)社のコア製品とサービスをより多くに拡大することができます。