社員が惰性を持っているのは會(huì)社の社長(zhǎng)とHRMが一番頭が痛いことです。実は會(huì)社の社員だけではなく、人にとっては惰性複合體です。

人に惰性がないと本性がなくなる。

人間は低等生物から進(jìn)化したもので、低等生物が命に迫る威協(xié)は休みに行く時(shí)間もなく、怠けに行く時(shí)間もなく、常に奔走しています。

本の中には「殘忍トーテム」という本があります。多くの人もこの本を見たことがあると思います。中には人と自然、動(dòng)物、そして低等生物の狼性変化が紹介されています。

作者の話によると、人も狼性があって、オオカミ性は一種の奔走、怠惰でない特性で、いつでも高い警戒心を持っています。油斷すると死亡に直面していますので、油斷すると何日間もお腹が空いていることを監(jiān)視しています。

人間は最初はオオカミと同じように全然休まない生き物です。もし怠けたら発展しなくなりますが、時(shí)間が経つにつれて、人間は萬物の主になり、惰性が生まれます。

一つは確実であり、惰性が生まれ、現(xiàn)在の時(shí)代技術(shù)の発明創(chuàng)造も促進(jìn)された。

人類はいつもどのようにもっと快適で、もっと安逸なものがあるかと考えています。

この點(diǎn)から言えば、人類は全體的に進(jìn)歩しています。

會(huì)社員も人間です。何千年も前から惰性の芽を殘しています。

現(xiàn)代社會(huì)は原始社會(huì)のような危機(jī)感を自然に生むことはもはや不可能である。

醫(yī)者の診察は主に二つのステップに分けられます。

第二歩、「治」はこの病気を治し、確実に実施する方法です。

今日も醫(yī)者に戻ります。まず病気を診察してください。

診察：會(huì)社の制度が不備で、人員関係者がばらばらで、組織構(gòu)造が明確ではなく、責(zé)任配分が明確ではなく、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価が給與に引っかかるかどうか、効果的な激勵(lì)政策が足りないなど、社員に惰性心理を起こさせます。

もちろん、私も否定しません。ある社員自身の惰性は、募集の時(shí)に見つけられなかったです。このような自身の惰性を組織の中に持ち込みました。

組織問題で社員に惰性が生じたら、組織の問題を解決します。もし社員自身の問題で惰性が発生したら、その従業(yè)員が惰性を他の従業(yè)員に伝染させることを防止するために退去するしかないです。

治療に來ます。病気によって治療法が違います。

1.會(huì)社制度が完全なガイド制度を構(gòu)築しない惰性。

制度はすべてすべての會(huì)社が安定的に発展するかどうかで、人材を管理する関健を引きつけます。

管理職の人材があるところに就職するので、まず希望するのはこの職場(chǎng)に制度的な基盤があり、完全な組織です。

なぜ制度が完全ではないと惰性を招くのですか？

これはやはり本性から見て、自分の人は惰性があるので、もし一つの方法がないならば、一つの制度の制約、彼はきっと更に気ままになることができて、更に気ままです。

このような土壌の中で繁殖してくる苗は、ますます弱くなる心理で、指導(dǎo)者を避けて自分のことをするのです。

重い薬を使う必要があります。従業(yè)員一人が職場(chǎng)での行動(dòng)を拘束し、組織によって軌道を定めて仕事をします。

次のような悪循環(huán)が起きないと、本當(dāng)に重いものがたまりません。

2.人間関係が緩み、これは一般的な會(huì)社にも存在します。

これは自分の會(huì)社が事務(wù)室があるという関係です。私たちは通?！甘聞?wù)室政治」と呼ばれています。昔は黨爭(zhēng)とも言いました。

このような現(xiàn)象はまるで一つの奇界では根本的に解読できないようです。國(guó)內(nèi)でも國(guó)外でもこのような現(xiàn)象があります。管理の面でもっと先進(jìn)的になってこそ、このような現(xiàn)象を打ち破ることができます。

共産主義社會(huì)になるかもしれません。オフィスのこのような現(xiàn)象は主に、會(huì)社の中に小さな組織が存在し、ある目的、利益などを達(dá)成するために一緒になるということです。

一つの部門や會(huì)社の中にはこのような小さな組織があります。

互いに排斥し合い、小我のために大我を顧みず、會(huì)社の利益を忘れてしまった。

方法は交換人員の配置、元の小枠を混亂させ、能力を?qū)彇摔?、冗員を淘汰することです。

このような小さな組織が存在することを発見したら、直ちに目的と利益を調(diào)査し、もし彼らが組織に害を及ぼすなら、殘してはいけません。

3.組織構(gòu)造が明確でないと、責(zé)任配分が明確でないと一緒に置くべきです。

これは內(nèi)部の組織構(gòu)造と職位説明書が完備されていないため、従業(yè)員の責(zé)任と所在層が不明になり、だらだらとした現(xiàn)象が発生したということです。

本來、この仕事は李四、張三が全部できるはずですが、構(gòu)造が明確ではなく、指導(dǎo)者の會(huì)議はただやると言って、専門家を指定していません。

同時(shí)に同じような標(biāo)準(zhǔn)的な文書がなくて、誰が作ったのかを説明します。ただ引っ張っているしかないです。どうせ李四さんにこのものをほしいと言わないから、私に頼まれたとしても、張三さんがやったと思ってもいいです。

このような惰性の発生のも多數(shù)を占めて、いかなる従業(yè)員も同じ給料の情況の下で多くの事をしたくありません。

また仕事が少ない時(shí)もあります。ミスが少ないです。安定すればいいです。

このような考えも會(huì)社のトップが一番見たくないので、すぐに是正します。

できるだけ明確な組織構(gòu)造を確立し、職位説明書を作成し、責(zé)任制を完備してください。

ある社員が何をすべきかを確認(rèn)し、どの程度のことをすべきかを誰に報(bào)告し、誰を管理すべきかを確認(rèn)します。

これは従業(yè)員の惰性を大幅に減らすことができます。

4.パフォーマンス管理と報(bào)酬のチェック。

業(yè)績(jī)管理、審査、企業(yè)とこの者は毎日話しています。今まで完全なモデルが企業(yè)を永久に働かせることができますか？それとも変動(dòng)の中で発展を求めますか？

一部の企業(yè)は評(píng)価と奨勵(lì)だけで、ある従業(yè)員は業(yè)績(jī)で明らかに他の従業(yè)員より優(yōu)れています。

検定で見たが、効果的に給與と結(jié)びつかないと、社員の心が冷えることになります。

仕事に積極性がなくなって、どうせ仕事の業(yè)績(jī)がいいという意味ではないのに、給料がいいという意味ではないのに、そんなに命がけで何をしているのですか？

5.有効な激勵(lì)政策が不足しています。この政策にはいくつかの方面が含まれているべきです。

二、外部研修。

三、昇格制度。

ほめます。

五、その他の福祉。

激勵(lì)の策はたくさんあります。上司の一回の會(huì)話かもしれません?？陬^で褒めても、社員に対する激勵(lì)になるかもしれません。

人間は必ず表彰が必要です。心理學(xué)では効果的な慰めと呼びます。これは人が認(rèn)められた後の表現(xiàn)です。

だから人は満足しやすい時(shí)もあります。

ブロードバンド給料はいくつかの異なる方面から従業(yè)員の給料構(gòu)造をカスタマイズして、最大の程度は異なっている従業(yè)員の異なっている需要を満たして、激勵(lì)の1つの有効な手段に恥じないです。

外部研修は企業(yè)が普段の表現(xiàn)で一定の人材を選抜し、企業(yè)外に送り出して研修し、帰ってきたら引き続き企業(yè)にサービスする方式です。

従業(yè)員にもっと多くの福祉方式を選択させることができます。研修は必ず一部の従業(yè)員に最高の福利厚生をあげます。彼らは充電が必要です。

昇級(jí)制度は従業(yè)員の能力に対する一種の認(rèn)可であり、従業(yè)員は一定期間の表現(xiàn)を経て確かにある職位に就くことができます。この従業(yè)員をこの職位に置いて、この従業(yè)員の能力に対する信頼だけではなく、他の従業(yè)員にもこのような模範(fàn)を作ったのです。

マズノの5つの要求レベルの理論から言えば、人の第4の需要レベルは尊重であり、従業(yè)員を稱賛することは従業(yè)員に対する最高の尊重であり、あなたの賛美の言葉を惜しまない。