現(xiàn)在、中國企業(yè)の戦略転換が重い第3次Inspurの中で、企業(yè)は橫合併を通じて、より多くの市場シェアを占領(lǐng)しようとしているが、企業(yè)を買収合併するのは決して容易ではなく、少し油斷すると財務(wù)ブラックホールに陥る可能性がある。企業(yè)がキャッシュフローをコントロールすることが重要であることは明らかです。李嘉誠と郭広昌の投資戦略は、良好なキャッシュフローを保証することに基づいている。

現(xiàn)金管理の目的は、企業(yè)の生産経営活動に必要な現(xiàn)金を保証すると同時に、できるだけ現(xiàn)金を節(jié)約し、現(xiàn)金保有量を減らし、閑散とした現(xiàn)金を投資に使用し、より多くの投資収益を得ることである。言い換えれば、企業(yè)はリスクを低減し、収益を増加させる間に、最適なキャッシュフローを決定するためにどのようにバランスを取るべきか。

では、どのようにして企業(yè)のキャッシュフローをコントロールすることができますか?基本原則の一つは、まず安定した収入を得ることだ。安定した収入がなければ、現(xiàn)金の管理は語れない。どうすれば安定した収入を得ることができますか?安定した収入の獲得はリスクの低減から始まり、この點で李嘉誠の投資戦略は模範(fàn)と言える。

ROIの異なるビジネス

李嘉誠の考え方は、異なる業(yè)務(wù)には異なるリターン期間があり、現(xiàn)在の経済狀況に対する敏感度も異なるということだ。通常、リターン期間の短いビジネスは、現(xiàn)在の経済狀況に敏感であり、これらのビジネスのメリットは、経済が良いときにタイミングをつかんで利益を得ることであり、キャッシュフローも連続しています。例えば、小売やホテルです。通常、リターン期間の長いビジネスは、現(xiàn)在の経済狀況の影響が低く、これらのビジネスのメリットは収入が安定していることですが、資本投資が大きく、例えば、基礎(chǔ)建設(shè)や電力などです。

會社の業(yè)務(wù)の大部分がリターン期間の短い業(yè)務(wù)であれば、利益の変動は非常に大きくなります。會社の業(yè)務(wù)の大部分がリターン期間の長い業(yè)務(wù)であれば、資金の還流が遅くなり、資本投資が大きいため、資金の回転がうまくいかないリスクが発生しやすい。最も理想的なのは、異なるリターン期間のビジネスを組み合わせて、リターン期間のリスク分散を?qū)g現(xiàn)することです。「長和系」の異なるビジネスには、異なるリターン期間があり、リターン期間のビジネスを助長するのに十分な資金が各期間にわたって還流されることを保証します。

安定したリターンビジネスを買収することで、利益の変動幅を低減し、利益をスムーズにすることができます。それ以外に、安定したリターンプロジェクトには戦略的な面があります。例えば、キャッシュフローを安定させ、グループ內(nèi)の他の業(yè)務(wù)の発展に役立ち、苦境に直面したときに財務(wù)や資金難が発生する機(jī)會を低減することができます。

異なる地域の業(yè)務(wù)に投資する

また、安定した投資収入を得るために、李嘉誠の投資戦略の手配では、異なる地域の同じ業(yè)務(wù)にそれぞれ投資する方式を取った。例えば「和記黃埔」のキャビネット埠頭業(yè)務(wù):「和黃」は1977年に設(shè)立された後、キャビネット埠頭を業(yè)務(wù)発展の主役としてきた。1990年代初めから、この業(yè)務(wù)は海外に拡大し始めた。グループは1991年にイギリスで最も忙しい港フィリスドゥ港を買収し、グローバル化の第一歩を踏み出した。

その後數(shù)年間、「和黃」はすでにそのキャビネット埠頭業(yè)務(wù)を世界の異なる戦略的地理的位置に拡大し、中國大陸部、東南アジア、中東、アフリカ、ヨーロッパ、アメリカの15カ國と地域を含む?，F(xiàn)在、「和黃」は世界30の港を経営し、169の泊位を占めている?！负忘S」1995-2001年の年報資料によると、キャビネット埠頭業(yè)務(wù)の収入はここ數(shù)年も著実に増加している。

キャビネット埠頭業(yè)務(wù)の総収入が安定した成長を維持できる主な原因は、その港灣業(yè)務(wù)が異なる地域に分散していることであり、グループがどのような経済環(huán)境に直面しても、各港灣の影響の程度は異なる。そのため、異なる時期に、利益の成長が速く、利益の成長が速い地域は、相対的に悪く、利益の成長が緩やかで負(fù)の成長を示す地域を支持することができ、埠頭業(yè)務(wù)全體の利益を常に正の成長を維持することができる。

増資方式で投資する

李嘉誠の投資は模範(fàn)と言えるが、一部の國內(nèi)企業(yè)のやり方も參考に値する。復(fù)星グループは一例だ。ここ數(shù)年來、郭広昌と彼の「復(fù)星系」は最も想像力のある運営モデルを明らかにした:業(yè)界統(tǒng)合に身を投じ、會社の投資買収範(fàn)囲は生物製薬、不動産、情報産業(yè)、商業(yè)貿(mào)易流通、金融、鉄鋼、自動車などの分野に関連し、直接と間接的に株を持株する會社は100社を超えた。復(fù)星投資の核心は、キャッシュフローのバランスだ。

復(fù)星はどのようにキャッシュフローをコントロールしますか?「増資を主とし、譲渡を主としないことを主張しています。増資のキャッシュフローは私たちのシステムの中にあるからです?！箯?fù)星実業(yè)社長の汪群斌さんは言った。

2003年、復(fù)星の巨額の資金が「南鋼株式」(600282)を買収することを約束したのは、キャッシュフローを操作する優(yōu)れた技術(shù)を體現(xiàn)している。今回の買収は簡単に言えば、復(fù)星が現(xiàn)金を出し、南鋼グループが資産を出し、雙方が合弁會社を設(shè)立し、復(fù)星が持ち株する。その後、増資を通じて合弁會社が「南鋼株式」を買収した。このような手配を経て、買収資金は依然として復(fù)星の手に握られている。

出資圧力を緩和するために、復(fù)星は2つのステップに分けて「先に設(shè)立し、後で増資する」。第一歩、復(fù)星の3つの関連會社は現(xiàn)金で6億元を出資し、南鋼グループはいくつかの経営性資産で4億元を出資し、合弁會社「南鋼連合」を設(shè)立した。第2歩は雙方が同じ割合で増資し、復(fù)星は依然として現(xiàn)金で増資し、南鋼グループは「南鋼株式」の株式で増資した。

持ち株方式で投資する

増資で買収することを主張するほか、復(fù)星には持ち株があるという主張もある。また、南鋼の買収を例に挙げると、南鋼グループは「南鋼株式」の株式で増資し、政府の承認(rèn)を得る必要がある。審査には時間がかかり、しかも先期に設(shè)立された合弁會社はすでに復(fù)星によってコントロールされているため、復(fù)星の第2歩の増資に必要な現(xiàn)金は各種の融資手配を通じて実現(xiàn)することができる。また、合弁協(xié)定によると、「南鋼連合」の増資買収のために、復(fù)星は前期に2.1億元を支払う必要がある。合弁會社を事前に設(shè)立した6億元の資金を加えて、復(fù)星は8億1000萬元を出資して買収の目的を達(dá)成し、持ち株株主として、この8億1000萬元は復(fù)星のコントロール中にある。

合弁會社の最終登録資本金は27.5億元、27.5億元の60%は16.5億元である。このように、16億5000萬元を出資する合弁計畫は、精巧な手配の下で、8億1000萬元の初期出資だけで実現(xiàn)できる。

従來の考え方では、60%の「南鋼株式」の株式を直接買収することが多いが、「南鋼株式」の2002年末の純資産データ174253萬元で計算すると、すぐに約10億元を超える現(xiàn)金が復(fù)星グループから流出することを意味する。また、「南鋼株式」の2002年末の通貨資金殘高は9億元に達(dá)した。これは復(fù)星グループの2002年末の通貨資金殘高が12億元しかないため、復(fù)星の資金調(diào)達(dá)圧力を大幅に減少させた。

キャッシュフローの業(yè)界戦略

前述したように、小売やホテルなどの業(yè)界のキャッシュフローは比較的連続しており、投資の良い選択でもあり、具體的にはキャッシュフローをコントロールする業(yè)界戦略である。近年、実力のある大企業(yè)が流通業(yè)に投資しているのは、現(xiàn)金に向かって流れているからだ。新希望グループの劉永好総裁は、「新希望が流通業(yè)に進(jìn)出した理由の一つは、小売業(yè)が連続的なキャッシュフローを持っていることだ」と告白した。また、復(fù)星実業(yè)の戦略版図では、商業(yè)流通分野が復(fù)星にとっても重要な戦略的意義を持っており、復(fù)星傘下の聯(lián)華スーパー、豫園商城には、全國に広がるチェーン薬局があり、200億の小売額があり、國內(nèi)の慣例によると、少なくとも3~4ヶ月の間、約60億の供給業(yè)者の資金が支払いを延期することができる。

それ以外に、いくつかの特殊な業(yè)界があって、十分なキャッシュフローがあって、例えば観光業(yè)。徳隆は観光業(yè)を自分の主導(dǎo)産業(yè)として発展させ、新疆の豊富な観光資源の優(yōu)位性のほか、観光業(yè)の運営モデルをよく見た。ドロンのある責(zé)任者が言ったように、「ドロンが旅行社業(yè)に入った最大の原因は、この業(yè)界の利益モデルが他のどの業(yè)界とは異なることだ。他の業(yè)界は先に投入してからお金を受け取るが、旅行社が組織した國內(nèi)外の観光業(yè)務(wù)は先にお金を受け取ってから仕事をする」ということだ。このような資金の滯留時間の差は、企業(yè)の運営に広い空間を提供することができる。