企業(yè)としては、ベテラン社員を殘すだけでも難しくなく、新人を募集するのも難しくないです。一番難しいのはベテラン社員を殘して、また新人を採用することです。

では、企業(yè)はどうやって新入社員を募集すると同時に、元のバックボーンの積極性に影響を及ぼさないでしょうか？どうやって賃金市場化と企業(yè)の元からある給與システムの矛盾を解消しますか？

いくつかの提案を提出します

1.給與の秘密に注意して、情報を作るのは非対稱です。（給料の秘密を守るのは難しいです。うまく操作しなくても人を傷つけるので、自信がないなら実行しないでください。）

新人であろうと、老人であろうと、給料の秘密には注意しなければなりません。

厳格な賃金の秘密保護制度を制定して、これは給料の矛盾を解決するのが最も愚かで、最も有効な方法です。

2.給與構(gòu)造をできるだけ合理的にする

新人はしばらくの時間に入ると、だんだん老人になります。能力の大小の貢獻はいくらでも試してみます。

3.中堅を?qū)毪工毪摔闲∽悚亲撙椁胜堡欷肖胜椁胜ぁ?/p>

成長型の中小企業(yè)が人材を?qū)毪工毪摔?、大きな一歩を踏み外してはいけません。未來の企業(yè)が使える人材を今までに持ち出さなくてもいいです。

ある企業(yè)は自分の企業(yè)の発展速度が遅いだけが嫌で、既存の企業(yè)の現(xiàn)狀を考慮しないで、資源、業(yè)務(wù)規(guī)模、プラットフォームの積載能力、現(xiàn)金の支持力度を含んで、盲目的に企業(yè)の発展戦略を制定して、盲目的に高エネルギーの高賃金の人材を?qū)毪筏?、結(jié)果

4.中堅を?qū)毪工毪摔?、賃上げばかりしないでください。

キャッシュフローを安定させていない中小企業(yè)にとって、お年寄りと新人が互いに競い合うなら、給料の上昇は企業(yè)のコスト増加につながるだけではなく、賃上げは問題を解決できない場合があります。

実は給料は市場の平均レベルが少し上にあるのでさえすれば、つまり中上等のレベル、給料の市場の上の相対的な競爭の優(yōu)位を維持してすみます。

元中堅（老社員）の心に不満があったら、どうすればいいですか？

1.特に重要な中核従業(yè)員に対して、企業(yè)の人的資源戦略討論に參加させ、人材の重要性を十分に理解させることができる。

2.企業(yè)がいくつかの昇進通路を設(shè)計し、古いコア社員の給料待遇以外のその他の需要を満たすことによって、古いコア社員が新人との給與格差に対する心理的なアンバランスを補うことができる。

3.設(shè)計セットのオプション激勵システムで、社員のためにすばらしい青寫真を描いています。

古い中核社員は新たに人材を?qū)毪工虢o料が高くないが、勤務(wù)時間が長く、以前の貢獻によって、より多くの配當(dāng)とストックを分配することができ、これも古いコア社員のバランスが取れない狀態(tài)を調(diào)整することができる。

4.舊中核社員の企業(yè)に対する感情を利用して、持続的かつ効果的なコミュニケーションと積極的な指導(dǎo)を與え、ベテラン社員に対して、その家庭、生活面に対する配慮も彼らの有効な措置を殘しています。新入社員よりも、會社はベテラン社員の狀況をよく知っています。

具體的な業(yè)務(wù)チームのメンバーの給與待遇の設(shè)計原理を共有してもらえますか？

この二つの間にバランスを見つけるにはどうすればいいですか？

企業(yè)留人の駆け引き

全國民の「雇用難」の狀況の下で、多くの企業(yè)が內(nèi)部管理モードを調(diào)整し、あるものは長年の管理規(guī)則を放棄して、人間化管理を考え、実行するつもりです。

（一）統(tǒng)一価値理念：優(yōu)れた文化で社員を凝集する

一本の桶がどれぐらいの水を入れるかは、板の長さだけではなく、板と板の間の結(jié)合が緊密かによって決まる。

十分な緊密さがないので、いくら長い木の板でも役に立ちません。

樽の緊密さを強めるのは、まさに「企業(yè)文化と価値観」という接著剤です。

一つの組織やチームの中で、異なる職業(yè)価値観が絶えずに融合している中で、組織やチームが統(tǒng)一的な職業(yè)価値観を形成できるかどうかは、企業(yè)全體の活力と生命力に大きく影響しています。

統(tǒng)一された職業(yè)価値観とは、組織またはチームの中で全員が共通に認められる基本価値判斷であり、チーム共通の奮闘目標(biāo)と価値理念であり、直接にメンバーの思考スタイルと行動方式を決定している。

このような統(tǒng)一的な価値理念がチームメンバーに十分に認知され、認められた後、強い凝集力、求心力に転化できます。全員の思想と意志を統(tǒng)一し、チームメンバーが職業(yè)価値観を統(tǒng)一することによって、組織が擔(dān)う職責(zé)と追求の目標(biāo)に基づいて、精神を奮い立たせ、常に高揚した闘志を保持させます。

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（二）事業(yè)目標(biāo)を統(tǒng)一する：社員に個人の追求を企業(yè)の発展戦略に溶け込ませる

「上下同欲者勝ち」という言葉がありますが、上から下まで一心で勝つということです。

組織の中で共通の追求を達成し、共同の行動基準(zhǔn)を形成してこそ、メンバー全員の思想行動を統(tǒng)一し、強い競爭力を形成することができる。

従業(yè)員と企業(yè)の発展目標(biāo)が一致するようにするには、従業(yè)員個人のキャリア発展と企業(yè)の未來発展を結(jié)び付けて、企業(yè)と従業(yè)員が利益共同體になるように確実にします。

企業(yè)は従業(yè)員のために異なる職業(yè)発展通路を設(shè)計しなければならない。例えば、管理経路、専門経路、複合経路の3種類。そして従業(yè)員の職業(yè)趣味、個人特性、素質(zhì)能力によって、異なる職業(yè)発展方向を計畫する。

同時に、完備した研修、指導(dǎo)計畫を通じて、著実に従業(yè)員の急速な成長を助けて、個人と企業(yè)の真のウィンウィンを?qū)g現(xiàn)します。

（三）できない賞を與える：社員に自己価値を?qū)g現(xiàn)させるよう激勵する

激勵はチーム管理の中で一番重要な手段です。

『史記』には、漢楚の相爭った初め、項羽は四十萬人余りの兵を使って、劉邦の四倍になりました。政治は自分の手で出して、天下に號令して、威信は一時的に震動しました。しかし、彼は賢愚不分のため、賞罰は不明です。

だから程平、韓信などの部下はすべて“良木を選んで棲して、賢者を選んで事を処理します”、相次いで彼を離れました。

項羽は激勵の道に慣れていないので、賞罰は不明で、人を使えないので、この「力抜山気蓋世」の覇王を最後にどうしても「別姫」の悲劇を演じさせられました。

だから、管理者の責(zé)任は內(nèi)部の激勵の構(gòu)造を創(chuàng)立するので、公平で公正に賞罰を?qū)g施して、全體の従業(yè)員を激勵して仕事熱心にして、高いチームの士気を維持して、すべてのマイナス思考と非難の文化に逃げ場がなくて、それによって企業(yè)の長い間の凝集力を保証します。

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第一線の社員であれば、勤続賞は重要です。誘惑力が必要です。他の社員と同じように、技術(shù)、管理クラスの社員なら、彼に発展の場を與えて、彼の能力によって適當(dāng)な「官職」を割り當(dāng)てて、彼に混亂があると感じさせます。

管理職の一番重要なのは彼の心理をよく知ることです。何が彼にとって一番大切なものですか？お金ですか？それとも権利ですか？余暇生活とプライベート空間はますます従業(yè)員に重視されています。

彼は彼の欲しいものを手に入れることができます。

新入社員は給料の面で少なくとも一つの明確な區(qū)別があります。例えば、仕事がどれぐらいで會社が何を提供できるかということは微妙です。新入社員の自尊心も考慮しなければならないし、等級も分かれています。仕事時間の長さだけを問題として認識させます。

ベテラン社員の仕事経験が豊富で、會社に対してもとても感情があります。企業(yè)はベテラン社員の価値を重視すべきです。給料の待遇の面ではいいです。

すべての企業(yè)は、大きさに関係なく、人が住めない問題があります。この問題は企業(yè)のがんと呼ばれています。これは企業(yè)の制度が整っているかどうかを見て、いい企業(yè)文化があるかどうかを確認したいです。私達の一般的な企業(yè)は激勵の仕組みしかなく、従業(yè)員が安心して仕事ができなくなり、社員の流動量が大きく、頻繁に転職することになりました。

給與構(gòu)造については、報酬構(gòu)造の設(shè)計において、成果所得、技術(shù)水準(zhǔn)所得及び長期サービス所得に対して合理的な設(shè)計を行ってこそ、給料の角度から新入社員と合理的に共存できる條件があります。

待遇、待遇は他のところより悪くはいけません。社長は時勢を見計らっています。とにかく正直な人にいいところがあります。彼も恥ずかしがり屋です。能力があって話が上手だと思っています。一番先に裏切り者になったのは彼です。