上司は食べ物を買う方法で作るべきではない。

野菜市場(chǎng)の矛盾は何年も存在しているか分かりません。今でもよく見(jiàn)られています。企業(yè)の中の労資紛爭(zhēng)は、野菜を買う方法で人的資源管理をする企業(yè)の中に多くあります。

（1）報(bào)酬管理は人を基本とし、野菜を作る人を尊重しなければならない。

ある有名な経済學(xué)者は、給與管理とは最も低い人件費(fèi)で最高の営業(yè)成績(jī)を買うことだと書いています。

この観點(diǎn)は多くの労働者を深く恨ませています。彼らの労働力はまるで市場(chǎng)の中で駆け引きができる商品のようです。

経済學(xué)者の話は間違っていますか？もちろん違います。

しかし、彼は次の三つの問(wèn)題を無(wú)視しました。

第一に、労働力は特殊な商品で、価格のラベルをつける時(shí)は人の尊厳を考慮しなければなりません。

第二に、労働力を提供する人が求めているのは、會(huì)社がコストと見(jiàn)なしている給料だけではなく、職業(yè)生活の楽しみもあります。

第三に、すべての従業(yè)員は古い指導(dǎo)者と會(huì)社の営業(yè)成績(jī)を分かち合うことができることを望んでいます。

もし會(huì)社が給與管理においても経済學(xué)者と同じように従業(yè)員の感情を無(wú)視しています。

従業(yè)員が彼の仕事を愛(ài)することを期待してはいけません。

そこで、労使関係は自然と商売関係になり、一方は駆け引き、細(xì)かいことで計(jì)算し、一方は目方が少なく、劣勢(shì)で優(yōu)れる、利益で爭(zhēng)うということになりました。

したがって、人を基本とする給與管理は従業(yè)員の感情需要に関心を持ち、「パフォーマンスの共有」を給與管理のテーマとしている。

そこで、労資関係はパートナー関係になり、利益が繋がって、目標(biāo)が一致します。

（2）衝突を避け、ウィンウィンで協(xié)力に向かう。

衝突があると內(nèi)部消費(fèi)をもたらし、競(jìng)爭(zhēng)の最大効率狀態(tài)に達(dá)することができないからです。

ウィンウィンの法則に導(dǎo)かれて、お互いの競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を高めるために、ゲームをした後の群體は自発的に協(xié)力に向かいます。

銭鍾書さんによると、結(jié)婚は経済のモデルだという。

これは実はとても理解しやすくて、婚姻は1つの協(xié)同のモードで、婚姻を通して、もとは男女の雙方の競(jìng)爭(zhēng)の優(yōu)位はすべてもとより強(qiáng)化しました。

今、私達(dá)のこの社會(huì)の離婚率はますます高くなって、ある作家は甚だしきに至っては感嘆しています。

これは実は婚姻が本當(dāng)に協(xié)力していない結(jié)果です。

もう一人の學(xué)者が、幸せな結(jié)婚は年収十萬(wàn)円に等しいと言っていました。

単一の競(jìng)爭(zhēng)者はウィンウィンの法則に導(dǎo)かれて自発的にチームを結(jié)成する傾向があります。そしてチームが協(xié)力してウィンウィンが生まれるのは世界経済の一體化の原因です。

（3）企業(yè)內(nèi)の菜園文化を推進(jìn)する。

指導(dǎo)者はまだ企業(yè)文化を推進(jìn)することをマスターしなければならなくて、チームの管理は制度があるだけではまだ足りないので、私達(dá)は通常“上に政策があって、下に対策があります”を言います。

従業(yè)員が心からあなたの政策に反対すると、いつも方法を見(jiàn)つけます。

本當(dāng)にチームのメンバーを心の中から凝縮するには、企業(yè)文化が必要です。

GEとIBM會(huì)社で働いたことがありますが、自分でコンサルティング會(huì)社を設(shè)立した梁氷さんは、私達(dá)の會(huì)社では従業(yè)員の関係がよくないことがよくあると思います。

通常、優(yōu)秀な會(huì)社は自分の企業(yè)文化を持っています。會(huì)社のリーダーは內(nèi)訓(xùn)を通して企業(yè)文化を推進(jìn)します。

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（4）社員の「野菜作り」のスキルを高める。

ある指導(dǎo)者は部下を育てる人は自分の飯の食い上げになるという偏見(jiàn)を持っています。

実はそうではなくて、あなたの業(yè)績(jī)はあなたのチームの全體の業(yè)績(jī)で評(píng)価したので、手下の人が育成し始めた後に、彼らは更に多くの価値を創(chuàng)造します。

これらの価値は全部あなたの業(yè)績(jī)に屬します。

もしある日、あなたが大量の部下を育てたのではなく、部下を育てられないからです。優(yōu)秀な部下がいないのに、あなた一人で業(yè)績(jī)を上げますか？

アスリカンは従業(yè)員一人が指導(dǎo)者に向かって邁進(jìn)することを提唱しています。社員に送る「指導(dǎo)力」のパンフレットには、指導(dǎo)者を定義しています。

リーダーとは、変化、想像力、組織の開(kāi)発と投資を通じて、すべての株主に価値を創(chuàng)造することです。

（5）他人の「野菜作り」の経験を參考にする。

吉田工業(yè)（YKK）は吉田忠雄が第二次世界大戦後に創(chuàng)立したもので、ファスナー業(yè)務(wù)を?qū)熼Tに生産しています。

しかし、このような取るに足りない商品を経営していますが、吉田忠雄は世界的に有名な大企業(yè)に成長(zhǎng)させ、その売上高は50億ドル以上に達(dá)し、資産を80億ドル以上持っています。世界40カ國(guó)以上に50余りのファスナー工場(chǎng)を開(kāi)設(shè)しています。

吉田忠雄の成功の秘訣は主に「五起」哲學(xué)と三分共有制度の提唱と実施に表れています。

「五起」哲學(xué)とは、一緒に仕事をし、一緒に勉強(qiáng)し、一緒に喜び、悲しみ、一緒に犠牲することです。

つまり、ご飯があっても一緒に食べても、お金があっても一緒に分けるのは難しいです。

吉田忠雄氏は、他人の利益を考えずに、自分は繁栄できない。企業(yè)內(nèi)の従業(yè)員に対しても、また中間商人に対しても、消費(fèi)者に対しても、自分の利益を十分に考慮しなければならない。

三分共有制度とは、経営の成果を三等分することです。

まず利益を安くて質(zhì)の良い製品を提供して顧客に返します。その次に関連産業(yè)に返卻します。殘りの三分の一は従業(yè)員の給料を含めた會(huì)社の利益です。

例えば彼は海外でファスナーを生産しています?，F(xiàn)地で得た多くの利益を現(xiàn)地で再投資し、現(xiàn)地企業(yè)をより成長(zhǎng)させ、その國(guó)の経済発展に貢獻(xiàn)させる方針です。

このように、多くの國(guó)は吉田工業(yè)にファスナーを作ってもらいたいです。

（6）自分で作った「料理」を従業(yè)員に満足させる。

顧客の購(gòu)買行為は消費(fèi)の中で尊重を求める過(guò)程であり、従業(yè)員の経営における?yún)⒓佣趣确e極性は、顧客の満足度に大きく影響している。

フェデックスは「內(nèi)部の顧客が満足できない企業(yè)が、外部の顧客に満足できるサービスを提供できるとは考えられない」としています。

內(nèi)部の顧客満足率が85%に上がった時(shí)、彼らは外部の顧客満足率が95%に達(dá)していることを発見(jiàn)しました。

いくつかの多國(guó)籍企業(yè)は彼らの顧客サービスの研究において、従業(yè)員満足度と會(huì)社利益との関係も非常に密接であることが明らかになった。両者の間は価値チェーンの関係である。利益と成長(zhǎng)は主に顧客の忠誠(chéng)度によって刺激された。忠誠(chéng)は顧客満足の直接結(jié)果であり、顧客に提供されたサービス価値の影響を大きく受け、従業(yè)員満足は主に會(huì)社の質(zhì)の高いサポートと制度から來(lái)て、伝統(tǒng)的な業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価を捨てる。