2004年の発売を経て、Googleは噴霧式の発展を始めて、一挙に市場価値の最高のものになりました。

実は

文化の管理

絕えず革新するのはインターネット企業(yè)の生存法則の一つで、エンジニアを主體とするのはインターネット業(yè)界の人材構(gòu)造の特色です。

Googleはインターネット業(yè)界の大手として、「私たちは最も頭の良い人だけを雇う」という人材宗旨を守り続けてきた。グーグルは「最も頭の良い人」だけがこの新しいインターネット分野で次々と革新できると信じている。

二人の創(chuàng)始者はあらゆる分野の人材に偏愛しています。もしあなたが脳外科やロケット研究分野の博士であれば、Googleに就職する機(jī)會もあります。今はGoogleの従業(yè)員の中にロケット分野の科學(xué)者と脳外科醫(yī)が含まれています。

「Googleは研究開発者を中心とした會社で、エンジニア文化を提唱しています。

そこでGoogleは革新、民主的な企業(yè)文化を提唱して勵まし、エンジニアの観念から革新し、製品のデザインマーケティングに定著し、最後に管理まで延びて、Googleの各段階で體現(xiàn)されています。

Google大中華區(qū)人力資源総監(jiān)の鄧濤さんは言います。

間違いなくGoogleの成功は、人材を引き付ける能力と、新人が発揮する企業(yè)文化のおかげです。

Googleは自由で民主的な企業(yè)文化を主張しており、「Googleは最も聡明な人材をGoogleの仕事に呼び込むという理念を守り続けてきた。最も賢い人を引きつけて新しいものを創(chuàng)造するには、まず人材に非常に開放的でゆとりのある環(huán)境を創(chuàng)造しなければならない。

管理上の「民主」は、各管理者に部下の提案に対して直接に「NO」に返答するのではなく、どうやって彼の発展を助けていくかを考えてもいいということです。

「グーグルは百家爭鳴の雰囲気を作って、みんなと思い切って自分の意見を発表して、いろいろなアイデアを試してみたいです。

インターネット企業(yè)の中で「リーダーがいけないと言えばいけない」という文化が形成されれば、企業(yè)はどうして技術(shù)の発展をリードしますか？製品はどうしてお客様の変わりやすい需要を満足することができますか？だから、Googleでは、まずあなたを許可します。

これは私たちが追求している革新的な文化です。一人一人の考え、機(jī)會があれば実現(xiàn)します?！?/p>

GoogleはGoogle文化委員會を持っています。文化の普及を監(jiān)督すると同時(shí)に、活動のテーマを提唱しています。社員が相応の活動を組織します。例えば、コミュニテ?；顒?、環(huán)境保護(hù)活動、障害者活動を支援します。

従業(yè)員はもっと主導(dǎo)権を持っています。參加の興味ももっと強(qiáng)くなります。

ある人はGoogle式の文化の革新を徳魯克式の理想と稱します——“仕事は人の社會の価値を體現(xiàn)するべきで、機(jī)會、社交、アイデンティティと個(gè)人の満足など、コスト、効率の類の商業(yè)の価値だけを反映するのではありません?！?/p>

Googleは成功してドラック式の理想的な先進(jìn)性を証明しました。

優(yōu)秀な管理者は全力を盡くして従業(yè)員に信頼を與えて、そして彼らに最大限に自分の才知を発揮させて、目の前の利益にあまり関心を持たないで長期の計(jì)畫をして、ようやく企業(yè)の発展のために更に広い道を敷くことができます。

鄧濤氏は「この方式は革新を促進(jìn)するだけでなく、管理コストを効果的に節(jié)約できると考えています。

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時(shí)間管理

Googleの従業(yè)員は朝のアラームが時(shí)間通りに鳴るかどうかを気にしなくてもいいです。社員はのんびりと出勤できます。もし急いでオフィスに行く従業(yè)員を見たら、遅刻を心配するのではなく、同僚と合流してGoogleの無料の食事を楽しむためかもしれません。

Googleが提唱しているフレックス制は他の企業(yè)と違って、Googleは社員を十分に信じて、勤務(wù)時(shí)間のコントロールを社員に任せて、社員が自分の好みによって時(shí)間を自由に手配します。

多くの人がGoogleで働いているのは自宅で仕事をしているようです。お腹が空きましたら、食べに行ってもいいです。中國式の、西洋式の、太っても大丈夫です。眠くなったら、ゆっくり食べてもいいです。

Googleから見れば、これは福祉であり、更に社員のために、ゆったりと自由な環(huán)境を作っている。

「Googleに來た社員はみんな頭がいい人だと思います。頭がいい人は自分で時(shí)間を作って、自分から働きます。」

鄧濤さんによると、Googleは數(shù)え切れないほどのプロジェクトマネージャーがいますが、誰もそこに座って上司の手配を待っていません。みんな積極的にプロジェクトを探しに行きます。

自由プロジェクト管理

Googleは、20%の勤務(wù)時(shí)間で自分のやりたいことをやるよう社員を勵ましています。手元の仕事とは全く関係のない項(xiàng)目でも大丈夫です。

多くのGoogleが発表した製品は社員が20%の個(gè)人時(shí)間で設(shè)計(jì)したものです。これらの商品はすべて成功しました。

今回の四川大地震を例にして、多くの従業(yè)員が自分の20%の個(gè)人的な時(shí)間を利用してGoogle地図を通じて救援要員を支援する製品を設(shè)計(jì)しました。生存者の家族探しを助ける製品を設(shè)計(jì)した従業(yè)員もいます。

従業(yè)員は自分でコントロールする時(shí)間があるだけではなくて、甚だしきに至っては自分でどんなプロジェクトをするかを決定することができて、従業(yè)員はプロジェクトを完成した後に、彼はプロジェクトの主管と申請を出すことができて、自分の興味があるプロジェクトを選びます。

一般的に、プロジェクトリーダーは社員の考えを支持します。もし異なる意見があったら、協(xié)議を主として、プロジェクトリーダーは社員に自分の優(yōu)位性を分析して、社員にアドバイスをしますが、最終的な決定権は依然として社員の手に握られています。

「皆さんに一定の空間を與えてやりたいことをします。

多くの従業(yè)員がこれらのことを利用して自分の革新的な考えを現(xiàn)実的な製品に変えていくことに対して、Googleは非常に勵ましています。

鄧濤氏によると、「會社は社員の発明、創(chuàng)造及び會社に與える報(bào)酬に基づいて、社員に対して様々な奨勵を行う。

「

管理する

我々の組織は非常にフラットであり、伝統(tǒng)的なピラミッド型組織構(gòu)造ではない。

社長と社員の間には、職位等級の観念が強(qiáng)くなく、民主的な仕事雰囲気を提唱しています。

社員は自分の考えを隨時(shí)に表現(xiàn)し、管理職と違っている考えを提出してもいいです。もし管理者が獨(dú)裁的すぎると、すぐにGoogleのやり方で管理者の方式がGoogleの文化に合わないと反映されます。管理者は自分のやり方を修正しないと、Googleの発展に影響を與えかねません。

Googleでは、社員の昇進(jìn)は民主と自由を強(qiáng)調(diào)しています。毎年1～2回の昇進(jìn)機(jī)會の中で、社員が自分に合っていると思ったら、システムの中で申請できます。主管の抜擢を待つ必要はないです。

Googleは開放的でゆとりのある労働環(huán)境を提供し、社員は20%の時(shí)間で自分の好きなことをすることができますが、これらの前提は本職の仕事に影響がない場合です。

仕事のスピードが早くて効果があると必ずボーナスがあります。完成したのもいいです。完成できないなら、すみません、私達(dá)も業(yè)績評価システムがあります。従業(yè)員も一定の管理を受けます。

自律と規(guī)律は永遠(yuǎn)に相補(bǔ)的で、規(guī)律がなければ自由がない?！?/p>

と鄧濤さん。

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人材管理

私たちは一番頭のいい人だけを雇っています。

Googleが採用人材に対する高い基準(zhǔn)を反映しているだけでなく、完璧を求める人材の理念も反映されています。

鄧濤さんは「會社からポストが空きました。適材まで募集するには、普通三ヶ月ぐらいかかります。私たちの理念はむしろ亂さないようにします?！?/p>

鄧濤さんは強(qiáng)調(diào)しました。

アメリカ本社では、會社設(shè)立の初期にGoogleの2人の創(chuàng)業(yè)者が全員の面接に參加し、その後會社の規(guī)模が大きくなってきて斷念しましたが、今日になってもGoogleの2人の創(chuàng)業(yè)者は毎週の就職狀況を?qū)彇摔贰昴颊撙钨Y格について意見を出しています。

ある資料によると、最終的にGoogleの職務(wù)を獲得した応募者は平均6.2回の面接が必要です。

面接に參加する面接官は、人力資源部と職位需要部門のほかに、部門を超えて、地域を超えた人も面接に參加するように招待します。このような厳格な採用プロセスは、最終的にGoogleに入社した社員が本當(dāng)にGoogleに合うことを確保するためです。

「部門を超え、地域を跨ぐ人が面接に參加し、面接者の協(xié)力能力を考察する一方で、応募者と一緒に仕事をしたいかどうかを考察するとともに、応募者が會社の文化に合うかを考察し、最後に面接者ごとにコメントを書き、応募者が採用されるかどうかを影響する可能性がある」

鄧濤さんは紹介しました。

Googleは「社員が會社の文化をよく知っているので、社員が推薦する人材は會社の文化に適応すると思います?！?/p>

社員が推薦した人材が最終的にGoogleに採用されれば、社員に対して報(bào)酬が與えられます。

アメリカ本社では、ボーナスが2000ドルにも達(dá)し、中國でのボーナスの額も魅力的です。

鄧濤氏によると、「現(xiàn)在、Googleの內(nèi)部の従業(yè)員の約45%は従業(yè)員の推薦で來ており、これは非常に効果的な求人方式であることが実証されている」という。

會社は新入社員に相応の企業(yè)文化研修を提供します。特にプロのマネージャーに対して、多くの職業(yè)マネージャーは経験と思考のため、Googleの開放的で民主的な仕事の雰囲気にすぐ適応できません。

プロのマネージャーがGoogleに入ったら、私たちは彼らをシステム教育してGoogleの文化に適応させるように導(dǎo)いてくれます?！?/p>

パフォーマンス管理

Googleは非常に完全で、チームベースの審査メカニズムを持っています。

従業(yè)員は四半期ごとに自分の明確な仕事目標(biāo)を持っています。インターネット會社は自分のネットワーク管理プラットフォームを持っています。例えば、エンジニアは毎週どの程度のプロジェクトをしていますか？全従業(yè)員に対して透明です。これは従業(yè)員の業(yè)績評価にいい管理ツールを提供しています。

Googleの評価は異なる等級に分けられています。下位の従業(yè)員に対しては相応の援助措置があります。特に順位が一番後ろの5%の従業(yè)員を重視しています。會社は原因を探して、問題を発見して、自信を持って彼らを追い上げます。

ベスト5～10%の社員には、毎年十分な奨勵と栄譽(yù)が與えられます。

Googleの人材流失率は業(yè)界水準(zhǔn)を下回っています。鄧濤という言葉を使うと、かつてないほど低いです。

これも一つの側(cè)面から、Googleの人的資源管理における革新が効果的であることを証明しています。