企業(yè)家としてのあなたがまだ受けたことがないなら創(chuàng)業(yè)するの慘敗は、あなたが努力していないのかもしれません。もしあなたが確かに失敗したことがなければ、あなたはまだ本當(dāng)の企業(yè)家ではありません。失敗はあなたが自分の安楽の巣を出て新しいことを試しなければならないことを示しています。これらの「失敗」を?qū)W習(xí)の機(jī)會(huì)と見(jiàn)なし、失敗に打ち負(fù)かされるのではなく、企業(yè)家に対する基本的な定義であり、米國(guó)の企業(yè)家にとって特に適用される。世界の他の場(chǎng)所では、このように失敗に耐えられる社會(huì)を発見(jiàn)することはできません。

もしあなたがまだ以下の間違いを犯したことがないなら、もっと努力してみたほうがいいです。

　　1.管理パートナーシップが悪い。Spectrumのトーマス?ファレルCEO(Thomas Farrell)は大學(xué)時(shí)代に初めて創(chuàng)業(yè)し、主に自動(dòng)車(chē)に置かれたモバイル広告業(yè)務(wù)を経営している。ファレルは古い友達(dá)と一緒にこの會(huì)社を設(shè)立し、管理の緩和と協(xié)力関係が明確でないため、経営狀況が悪くなり、ファレルが最大の収入源であることが確定してから、會(huì)社の運(yùn)営が好転した。この點(diǎn)から見(jiàn)ると、友情は「苦しいこと」になった。雙方に契約がなく、雙方が同意した売買(mǎi)協(xié)定も達(dá)成できないので、ファレルは會(huì)社を離れるしかなかった。結(jié)局、その會(huì)社は失敗したが、ファレルは「失敗だとは思わない」と言った。彼の今のビジネス拡大しつつあり、利益も増えている。

　　2.會(huì)社を十分に活用できなかった。200の支店を持つペットサービス會(huì)社Camp Bow Wowの創(chuàng)始者Heidi Ganahl氏は、「もう一度やり直すことができれば、前の3倍に相當(dāng)する資金を投入します。當(dāng)時(shí)、特許経営店を始めるのにどれだけの資金が必要なのか分かりませんでした。今思えば、もっと多くの資金があれば、システム、プロセス、販売策を立てることができます」。キャンプボーイは、これまで世界最大の女性が経営してきたフランチャイズマーケティング店だという。

　　3.自分ですべてのことをしなければならない。良い保険會(huì)社(Allstate Insurance)のローラ?ハリス(Laura Harris)は、「私の最大の失敗は、すべてのことに直接參加することです。私が初めて休暇を取ったのは、サンフアンのビーチで私の業(yè)務(wù)の失敗に崩壊を感じました。帰ってきたら、私はすぐに會(huì)社を再設(shè)立し、業(yè)務(wù)の流れを設(shè)計(jì)しました。私はすべての部分をコントロールしませんでした。私は事務(wù)室ですべての仕事の職能を定義し、事務(wù)室の人に交差訓(xùn)練を行い、従業(yè)員に仕事が順調(diào)に進(jìn)むように抜き取り検査を行う。今は休暇中でも、積極的にビジネスに參加できます」と話した。

　　4.社員の募集拡大が速すぎる。インターネットマーケティング會(huì)社MWIのJoshua Steimle CEOは、大學(xué)時(shí)代に自分の最初の會(huì)社を設(shè)立し、企業(yè)家たちがよく犯す過(guò)ちである人員冗長(zhǎng)を犯した。「私はCFOと販売副総裁を雇って、彼らに1人當(dāng)たり10%の株式をあげました。この2つの雇用上の間違いは會(huì)社が最も脆弱な時(shí)に企業(yè)を引きずって、私は普通の人を雇って販売を管理しなければなりません」。結(jié)局、彼はCFOを離れたが、その10%の株式を取り戻すために大きな代価を払った。數(shù)年後、損失のために會(huì)社を売らざるを得なかった。貴重な経験を覚えなければならない。雇用は遅いし、首になるのは速い。

　　5.誇示的な浪費(fèi)。1999年にチェニ?エルシャミ(Cheni Yerushalmi)はオンラインゲームサイトZoomgoを開(kāi)設(shè)し、パートナーとオフィスビルと高価な家具に投資して會(huì)社の顧客と大広告主の需要に迎合した。1年後、同社は現(xiàn)金の供給不足と生存を続けるためにもがいている問(wèn)題が発生し始めた。彼の教訓(xùn)は「支出をコントロールし、自分が耐えられない約束に閉じ込めないでください」だ。糊口のために、エルサミは會(huì)社を他の企業(yè)家に借りざるを得なかった。絶望の中でサンシャインスイート(Sunshine Suites)を設(shè)立し、マンハッタンの創(chuàng)業(yè)會(huì)社にオフィスを提供した。

　　6.過(guò)剰な承諾と納品できません。2008年、Crowd Springの共同創(chuàng)始者マイク?キム?バロフスキー(Mike Kimbarovsky)とMike Samsonが世界市場(chǎng)向けのクリエイティブパッケージプロジェクトを創(chuàng)設(shè)して間もなく、このサイトは崩壊した。パートナーは「E-コマースのWebサイトであり、トラフィックに対処できないか、お客様のニーズを満たすことができない」と話しています。お客様がどんなに失望しているかがわかります。彼らは最終的に毎週7日間24時(shí)間仕事を続けてすべてのものを書(shū)き直し、いくつかの措置を取って、やっと間違いを正した。KimbarovskyとSamsonは、ネットワーク會(huì)社にとって約束通りに顧客に納品できないことがどれほど危険かを認(rèn)識(shí)しています。彼らはまた、彼らの失敗を透明化することを?qū)Wびました。Crowd Springチームは、お客様に心から謝罪し、彼らが直面したトラブルを説明し、お客様の中で信頼を築き、お客様の尊重を得ました。{page_break}
?

　　7.成長(zhǎng)が速すぎる。Webvan.comの創(chuàng)始者コペ?ホルツマン(Coppy Holzman)は、90年代末に経営した雑貨店が急速に臺(tái)頭し、急速に破産したことから多くの教訓(xùn)を?qū)Wんだ。ホルツマン氏によると、彼のパートナーは、ウォルマートと連邦宅配便を結(jié)合することができるように、迅速に規(guī)模を拡大することができると説得した。彼は「同時(shí)に多くの市場(chǎng)を攻撃することが私たちの失敗の根本的な原因だ」と話した。彼の新産業(yè)の高級(jí)ネット上の慈善オークションサイトに対する戦略は、緩やかな著実な成長(zhǎng)を維持することだ。同氏は、「コアビジネスが顧客を100%満たすことができるのは、市場(chǎng)全體を征服するよりも重要な問(wèn)題だ」と述べた。

　　8.営業(yè)擔(dān)當(dāng)者CEOたちも販売に參加しなければならない。製品とサービスイノベーションコンサルティング會(huì)社Essentialの共同創(chuàng)始者Scott StropkayとRichard Watsonは経営上非常に苦労している。彼らは一流の専門(mén)販売員、Stropkayを招聘し、「私たちが経営しているものを販売するために必要な一連の知識(shí)を過(guò)小評(píng)価しています。私たちは非職業(yè)の従業(yè)員が私たちのスキルでお客様を感動(dòng)させる方法を知らない」と話しています。結(jié)局、彼らはその販売員を解雇し、Essentialのパートナーと取締役會(huì)が販売を管理し始め、同社の2010年の輝きを創(chuàng)造した。Stropkay氏によると、彼が學(xué)んだ最大の教訓(xùn)は、販売優(yōu)位性とマーケティングチームのある大企業(yè)と競(jìng)爭(zhēng)したい場(chǎng)合は、販売過(guò)程での個(gè)人的な経験を十分に利用し、販売員の顧客に対する約束を履行することであり、プロジェクトに大きな促進(jìn)作用をもたらすという。

　　9.仕入先関係の管理が悪い。Monique Haywardは、管理チームや他のレストランのオーナーの意見(jiàn)に頼って、自分のレストラン、カフェ、バーを経営しています。その結(jié)果、彼の商売が下落し始めたとき、大企業(yè)と協(xié)力して許せない間違いになり、彼女は借金を支払うことができなかった。Haywardが會(huì)社に新しい注文を出さなくなったとき、同社は支払い計(jì)畫(huà)に違反し、以前の借金を返済するように迫った。彼女はその時(shí)間が本當(dāng)に悲劇だったと回想している。その後、Haywardは地元の農(nóng)民市場(chǎng)と小さな卸売業(yè)者の手で仕入れ始めた。彼は「食品會(huì)社との間に信用がないため、在庫(kù)管理を簡(jiǎn)素化しなければならない。領(lǐng)収書(shū)の後ろに隠れてはいけないので、毎日飲料の在庫(kù)を管理し始め、すぐに支出の減少を?qū)g現(xiàn)した」と話した。

　　10.顧客関係を悪化させる。Grasshopper Groupが運(yùn)営するオンライン決済サービス會(huì)社Chargifyは、創(chuàng)業(yè)會(huì)社が無(wú)料でサービスを受けることができる最初の年に無(wú)料モデルを採(cǎi)用した。昨年10月、同社はすべての顧客に無(wú)料期間が終了したと発表し、サービスを継続するために毎月99ドルのサービス料を支払う必要があると発表した。ユーザーはこれに不満を示し、ネガティブなニュースも相次いでいる。デビッド?ハウスCEOは、「1日で顧客の信頼を傷つける方法」と題したブログで、サービスの値上げの原因を説明し、同社が顧客とのコミュニケーションが苦手であることを謝罪した?！杆饯郡沥悉ⅳ胜郡郡沥涡蓬mを破壊しました。これらの信頼は私たちが長(zhǎng)い時(shí)間をかけて築いたものです。今、私たちは二度とこのような信頼を見(jiàn)つけることができないかもしれません。私たちが今回の間違いから學(xué)んだことは、これまで私たちが學(xué)んだことよりも多く、私たちの知識(shí)でChargifyに関する考え方を変えます」と書(shū)いています。

あなたは上記の10の間違いや他の私たちが気づかなかった間違いを犯したことがありますか?何を?qū)Wびましたか。