いずれの組織においても、修正と是正は各管理者がしなければならないが、一つの管理者だけでは十分ではない。

個(gè)人はシステムによって変わります。いずれの組織においても、修正と是正は各管理者が行うべきことであるが、一つだけに依存する。管理者ははるかに足りないので、更に一つのシステム、一つのシステムが必要です。チーム解決を助けます。だから、いいチームはきっといいチーム風(fēng)があります。新しい選手が入ったら、みんなで彼を改造します。コーチだけではなく、彼を改造します。私達(dá)は見(jiàn)ています。一番いい軍校は教官ではなく、人を改造しに來(lái)たのです。

　　システムメンバー改造人

ウエストポイントの軍學(xué)校では、どの高學(xué)年の學(xué)生でも新入生の行動(dòng)を修正できます。新入生は靴が汚れているので、10人の腕立て伏せを罰されるかもしれません。抵抗があれば、もう20個(gè)の罰金を與えられます。最後に200個(gè)以上の罰金を科されるかもしれません。新入生が始まったばかりの頃は、不平をこぼすかもしれませんが、実は彼が三年生になったら、彼もやはり新人に対して接しています。これは一種の訓(xùn)練で、生き生きとした授業(yè)です。彼がつらい思いをしたら、不公平な待遇を受けると、我慢できます。

実行できるようになっていないときは、リーダーとして失格です。新入社員に最初の授業(yè)をするのは上司ではなく、彼の同僚です。彼らが新入社員に「つらい思い」を我慢させることです。今多くの企業(yè)はベテラン社員が新入社員を持つ発展方式をとっています。企業(yè)管理者は自分の仕事が忙しくて、新入社員を全身全霊で教えることができません。そこで、新入社員を早く自分の職場(chǎng)に適応させるために、新入社員が初めて會(huì)社に入る時(shí)は、一般的にベテラン社員を指導(dǎo)します。そこで、老社員は「年寄り風(fēng)を吹かす」、「新入社員をいじめる」ということで、常に彼に対して意地悪をしています。実は目的は彼に「つらい思いをさせる」ということで、彼の耐える能力を鍛えています。訓(xùn)練を経た執(zhí)行者は、職場(chǎng)でつらい思いをされても彼の気持ちに影響を與えません。ゆっくりと強(qiáng)靭になりました。最後に指導(dǎo)者、取引先から彼に受けたあの気は彼にとっておつまみです。

システムが人を改造する時(shí)、リーダーよりずっと便利です。例えば、子供が親の話を聞かないと、先生が言うことを聞いてくれます。クラスメートが彼を言ったら、彼はもっと受け入れやすいです。だから、管理者は知っていて、訓(xùn)練を?qū)g行する時(shí)従業(yè)員に従業(yè)員に影響に行かせます。多くの時(shí)、管理者は彼に対して、彼ははっきりしないと感じることができて、しかし、老社員は彼を連れて行って、彼の模範(fàn)をして、彼はとても速く上手になることができます。この時(shí)、新入社員はチームとの練合期間を過(guò)ごし、チームに溶け込み、自分の役を演じ始めました。

システム環(huán)境は人を育成します。

環(huán)境が人に與える影響といえば、「孟母三遷」は典型的なケースです。これはよく知られている歴史の話です。孟子が小さい時(shí)、家舎の住所は墓地に近いので、孟子はいつも墓地で遊んで遊んでいます。孟母はそれを見(jiàn)て、孟子の成長(zhǎng)に影響を與えるのではないかと心配して、一家を挙げて街の近くに引っ越しました。孟子がここに來(lái)てから、よく市場(chǎng)で遊んでいます。行商人を真似て、町で物売りと駆け引きをしています。孟母はもう一度感心して、もう一度家を一つの學(xué)宮のそばに引っ越しました。孟子はいつも學(xué)宮のそばで遊んでいて、設(shè)壇祭を習(xí)って、三拝九拝して進(jìn)退させます。孟母はそれを見(jiàn)て「君子に住める」と感嘆した。つまり、これは私が住むべきところです。このままでは子供が勉強(qiáng)になります。このように孟母はここで長(zhǎng)く住んでいます。孟子も環(huán)境の影響と母の指導(dǎo)のおかげで、やっと學(xué)業(yè)が日に入って、中國(guó)の歴史上の世代の哲人になりました。

長(zhǎng)い間伝わってきた物語(yǔ)は、環(huán)境が個(gè)人の成長(zhǎng)に大きな影響を與えていることを見(jiàn)せてくれました。現(xiàn)代企業(yè)の中で、システム環(huán)境は一人の発展にも大きな影響を與えます。特に一人の価値観に影響を與えます。

ファーウェイ社長(zhǎng)の任正非さんは若い時(shí)に軍隊(duì)に入りました。部隊(duì)で15年間の軍事管理を経験しました。軍隊(duì)の環(huán)境は任正非に多くの価値観を提供しました。軍隊(duì)も任正非の成功に影響を與えた重要な環(huán)境になりました。

どの環(huán)境も人の価値観に計(jì)り知れない影響を與えます。だから、企業(yè)のチームの中で、私達(dá)はできるだけ調(diào)和のとれた人文の雰囲気を作るようにして、新入社員にこのような雰囲気の薫陶のもとで人と人の間の信頼を形成させて、お互いに暗黙の了解とウィンウィンの価値観を形成します。このようにして、社員がチームに溶け込み、チームの発展に貢獻(xiàn)し、チーム全體の競(jìng)爭(zhēng)力を高めることができます。

システム文化は人に影響します。

優(yōu)秀なチームは必ず優(yōu)秀な文化が人に影響を與えます。成功した実行者は必ず成功したチーム文化が彼に影響を與えます。

1987年、ファーウェイは六人の従業(yè)員しかいませんでした。全部の資産は二萬(wàn)元にすぎません。しかし、22年後の今日、ファーウェイは年間売上高が千億近く、全世界の従業(yè)員総數(shù)が六萬(wàn)人を超える大企業(yè)に発展し、世界トップの電気通信設(shè)備大手になりました。ファーウェイはなぜ20年間でこのような輝かしい成果を収めましたか？実は、競(jìng)爭(zhēng)相手を臆病にさせた高業(yè)績(jī)販売チームと、この高パフォーマンスチームを達(dá)成したチーム文化のおかげです。

ファーウェイチームについての一節(jié)があります。人々は最初はファーウェイの素質(zhì)が高いと思いますが、相手は同じように素質(zhì)の高い人に変えました。最後に、みんなは分かってきました。彼らとやり過(guò)ごしたのは、最前線の陣地にいるいくつかの突撃隊(duì)員だけではなく、これらの人たちの背後には強(qiáng)い応援団があります。彼らは技術(shù)案の設(shè)計(jì)を擔(dān)當(dāng)しています。この先が必要となれば、すぐに増?jiān)工肴摔瑏?lái)る」と話しています。

ファーウェイ人は勇猛に突進(jìn)する「オオカミ」のように、ファーウェイのチームはこの「オオカミ」で構(gòu)成されています。そのため、ファーウェイは狼文化の代名詞となった。そこで、「狼文化」が作り上げた精神雰囲気と文化環(huán)境の中で、ファーウェイ人は皆、強(qiáng)い危機(jī)意識(shí)と競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)を持って職場(chǎng)で奮闘し、自身の価値と企業(yè)価値を創(chuàng)造し、個(gè)人と企業(yè)の生存と発展の空間と機(jī)會(huì)を獲得します。

優(yōu)れた実行者を作るには、優(yōu)秀なチーム文化がなければいけない。まさに「狼文化」の影響で、ファーウェイの効率的なチームは一人一人の効率的な実行者を鍛造した。これは目に見(jiàn)えない、觸れられない、深いところの強(qiáng)い感化力、凝集力、影響力です。チームがこの影響力を持っていると、チームの溶鉱爐ができます。このチーム、システムが染料になり、溶鉱爐になると、チームは成功します。この時(shí)はIBMのように赤いのも黃色いのも、このチームに來(lái)たらあなたは青いです。

コメント

どの人の成功もチームに依存しなければならない。効率的な実行者を育成するには、管理者の弱い力だけでは足りない。チームの力に頼るべきだ。チームの中で、本當(dāng)に実行力のある人を作るには、システムの力を使って、システムのメンバー、環(huán)境と文化で彼に影響を與え、彼を改造して、チームの中に溶け込ませて、チームと一緒に成長(zhǎng)していきます。