指導(dǎo)者はピンチその中で自分を鍛えてこそ、自分のリーダーシップを徐々に発展させることができる。つまり、効果的な指導(dǎo)者は危機(jī)を経験したことがあり、危機(jī)が現(xiàn)れた後、どのような措置とどのような態(tài)度を取るべきかを知っていて、これらの能力は彼らを通じています。経験習(xí)得した。

デルーク氏の初期の研究の主な分野は組織と社會(huì)の中の管理質(zhì)問(wèn)ですが、以前デルークに教育を受けた人はアルフレッド?スローンで、スローンはデルークに「リーダーシップが一番だと思います」と言いました。しかし、デルークは異なる観點(diǎn)を持っていて、彼はまず管理の方面の事をよくするべきだと思って、そこで彼は一連の管理に関する學(xué)説を提出しました。デルクには「効果的な管理者」という本があることを知っています。この本には、一人のリーダーシップの素養(yǎng)を高める方法をあまり紹介していません。組織として、社會(huì)のためにどのように管理者を育成するかを強(qiáng)調(diào)しています。彼は多くの管理者が適切な育成と訓(xùn)練を通じて効果的な指導(dǎo)者に成長(zhǎng)できると考えています。

よく考えてみると、実際にリーダーシップはずっとデルークの一生の研究の主線であり、私たちが社會(huì)組織と機(jī)構(gòu)に直面したとき、デルークの著作は社會(huì)の組織と機(jī)構(gòu)として強(qiáng)調(diào)されており、まずリーダーシップと使命を確定しなければならない。これは第一位であり、これはデルークが非営利組織であっても確定しなければならないと考えていることを意味している。リーダーシップを定義し、実施する使命。

デルークのリーダーシップに対する観點(diǎn)がこのように鋭いのは、理論と実験だけでなく、現(xiàn)実から得られたからだ。デルークの定義によると、リーダーシップの目的は何なのか。簡(jiǎn)単に言えば、「組織の使命を確立し、修定し、絶えず奉仕し、最終的に追求しなければならないのは結(jié)果だ」という言葉です。そうすれば、デルクのこれらの學(xué)説と理論を制度化し、習(xí)慣を形成するにはどうすればいいのでしょうか。かつて、ある人的資源會(huì)社の副総裁がデルークに質(zhì)問(wèn)を投げた。「私の會(huì)長(zhǎng)は私に個(gè)人的な魅力を高める方法を要求したが、私はどうすればいいのか」。デルークの答えは「蕓能教室に參加してモデルになったほうがいい」というもので、彼はこのような問(wèn)答過(guò)程を通じて徐々にリーダーシップを研究しています。

魅力というものには迷いがあり、あなたが魅力を持っていれば、追隨者がいればリーダーシップがあるようですが、斷固として魅力で言えばリーダーシップは追名逐利のゲームになります。デルークは追名逐利に興味がありません。一部の人の魅力が多すぎて、彼の個(gè)性の鮮明な特徴になって、往々にして彼のリーダーシップの衰退を招いて、甚だしきに至っては組織に対する危害性はまだ非常に大きい。また、魅力が大きい人ほど頑固になり、自分が決して過(guò)ちを犯さないと思っているほど、組織の使命を調(diào)整したり変えたりすることができません。では、どんな人が魅力的なリーダーなのでしょうか。実際、指導(dǎo)者の魅力は彼が効果的であることを保証することはできません。指導(dǎo)者がしなければならない最初の仕事はあなたの目標(biāo)を明確にすることです。目標(biāo)を間違えたら、指導(dǎo)力ではなく、誤導(dǎo)力になるからです。

デルークは歴史にとても愛(ài)して、彼はいつも歴史がどのような役割を果たすことができるかを紹介して、彼が最も鑑賞した企業(yè)の使命の陳述はアメリカの小売デパート--シルズデパートから來(lái)たのです。1970年代、シルズのボスシルス?ロバートは各支社のマネージャーに、「私たちの目的は販売ではなく、情報(bào)に通じる米國(guó)の中産階級(jí)の良好な購(gòu)買(mǎi)商になることであり、まず農(nóng)民のために購(gòu)入し、將來(lái)発展する中産階級(jí)のために購(gòu)入することだ」と話した。デルークはどうしてシルズデパートの使命が好きですか。理由は簡(jiǎn)単です。もしあなたが購(gòu)入した商品が適切に販売できないなら、あなたは選択肢がなくて、バーゲンするしかありません。つまり、私たちの取引先が私たちの業(yè)務(wù)を決定しました。

効果的なリーダーシップを?qū)g現(xiàn)するには、まず私たちの使命が何なのかを徹底的に理解しなければならない。どのようにして使命を定義し、どのようにしてこの使命が効果的かどうかを測(cè)ることができますか?確立された使命を分解し、目標(biāo)、優(yōu)先任務(wù)に分解し、測(cè)定可能な尺度に分解することができ、つまり一定の基準(zhǔn)を確立することができる。実際にどの組織の宣言を真剣に考えてみると、この組織の宣言が適切かどうかがわかります。最初の検査基準(zhǔn)は、この使命を結(jié)果に変えることができるかどうかであり、使命を測(cè)定可能な結(jié)果に変えることができなければ、このような命を組織にとって適切ではない可能性があります。

デルーク氏は、リーダーシップは肩書(shū)きや特権ではなく責(zé)任を意味すると考えている。効果的な指導(dǎo)者が定年退職したり、退職したりしたとき、この人はやっと楽になったと思っていることが多い。効果的な指導(dǎo)者が組織の使命、彼の人、彼の業(yè)務(wù)、彼の発展を含む大きな責(zé)任を負(fù)っているからだ。例えば、米國(guó)の鉄鋼業(yè)界の王カーネギーは、墓碑に「自分の部下が自分より能力が強(qiáng)いことを恐れない人が埋まっている」と書(shū)いている。効果的な指導(dǎo)者の多くは、組織の業(yè)績(jī)を高めることは避けられない責(zé)任だと考えている。米國(guó)のドゥルーメン大統(tǒng)領(lǐng)が彼の機(jī)の上にブランド品を置いていることを知っている。このブランドには「責(zé)任はここに止まり、責(zé)任はここにある」という字が刻まれている。つまり、國(guó)が何があっても、大統(tǒng)領(lǐng)は責(zé)任を負(fù)うということだ。

効果的なリーダーシップには、指導(dǎo)者の信頼が必要だ。信頼とは何か。信頼とは、あなたの部下や追隨者があなたの指導(dǎo)者が言動(dòng)が一致すると信じていることを意味し、その中には部下が指導(dǎo)者本人の正直さを信じていることが含まれています。あなたの正直さのため、彼はあなたに従っています。

次に問(wèn)題が來(lái)ました。どうすれば、あなたが従っている人が誤導(dǎo)者ではなく本當(dāng)の指導(dǎo)者であることを知ることができますか?このように判斷することができて、普通の誤導(dǎo)者は往々にしてもっと興味を持っているのは自分の権力で、組織の使命にあまり関心を持っていないで、つまり誤導(dǎo)者は彼が使命に関心を持っていないで、逆に権勢(shì)に対してとても気にして、このような人は往々にして組織の手段を利用して自分の個(gè)人の権力に対する欲望を満たすのです。実際には、各組織には異なるレベルでいくつかの誤導(dǎo)者がいます。デルークの観點(diǎn)は誤導(dǎo)者が腐敗するということで、このような人の個(gè)人的な特徴は比較的に悪く、往々にして自分を表現(xiàn)する欲望が非常に強(qiáng)い。

効果的なリーダーシップといえば、指導(dǎo)者が危機(jī)の中で自分を鍛えることで徐々にリーダーシップを発展させることができることを歴史的な経験が証明している。つまり、効果的な指導(dǎo)者は危機(jī)を経験したことがある。危機(jī)が現(xiàn)れた後、どのような措置を取るべきか、どのような態(tài)度を取るべきかを知っている。これらの能力は彼らの経験を通じて學(xué)んだものだ。彼らはどのように行動(dòng)するかを知っていて、彼らは自分の能力を信じて、彼らも自信に満ちていて、しかも彼らも他の人を信じています。

多くの組織が直面しているもう一つの重大な挑戦は、指導(dǎo)者のために後継者を選抜することであり、長(zhǎng)期的には後継者の仕事を適切に行うために、できるだけ早く準(zhǔn)備と育成に著手しなければならない。まず、組織としても、指導(dǎo)者としても、後継者としても、同じ使命価値観を認(rèn)めなければならない。つまり、これらの努力を通じて、私たちの組織を秩序正しく経営し、青春を永遠(yuǎn)に保つことができます。

デルーク論管理の著作では「リーダーシップ」という話題を集中的に検討していない。彼は主にリーダーシップに定義を下したが、今までデルークの下の定義よりも良い定義は見(jiàn)つからなかった。デルークがリーダーシップに與えた定義は、人類(lèi)のビジョンをより高い境界に高め、一人の業(yè)績(jī)をより高い基準(zhǔn)に高め、一人の個(gè)性を極致に発揮しなければならないということだ。このようなリーダーシップの定義を見(jiàn)ることができます。確かに基準(zhǔn)は非常に高く、私たちは非常に困難に達(dá)しなければなりません。指導(dǎo)者は一人一人の重要性を重視し、彼らの価値を気に入って、できるだけ個(gè)人の価値観と組織の価値観を結(jié)びつけなければなりません。

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