衛(wèi)哲は出発して、馬雲(yún)は責(zé)任を會(huì)社の価値観に反するものとしてまとめました。

B 2 B電子商取引の最も重要なポイントは取引情報(bào)と誠(chéng)実と信用の問題です。だから、誠(chéng)実と信用はアリババの生存に関わる重要なコントロールポイントであるべきです。過去二年間で四回の大きなチャンスがあります。リスクの発生を防止し、コントロールできます。

誠(chéng)信危機(jī)潛伏董事會(huì)

金融危機(jī)に対応するため、2008年11月、アリババは安い商品の輸出通を発表しました。価格は1.98萬元です。

2009年から詐欺が発生しました。

これらの店舗は高い需要の消費(fèi)電子製品を提供しており、非常に魅力的な価格、より低い最低購(gòu)入量と比較的安全でない支払方法で取引しています。購(gòu)入者はアリババがサプライヤーの真実性を?qū)彇摔工肽芰Δⅳ毪刃扭袱皮い蓼工韦恰①?gòu)入者に損失が発生します。

制度的に見ると、アリババは確かに比較的厳しいキーポイント管理プロセスを制定しています。

7500人ぐらいの第一線の販売員は、彼らの認(rèn)証は最も直接的で、最も効果的で、最も立體的な監(jiān)督であるべきです。現(xiàn)地販売支店機(jī)構(gòu)の人員の交差認(rèn)証も最も有効な手段です。

この時(shí)、本社の他の制御部門を通じて、彼らに提出した資料の確認(rèn)、第三者に頼って関連資料の確認(rèn)、抜き取り検査を行うことが重要になります。

殘念なことに、私達(dá)はここ2年の新規(guī)取引先の中でそれぞれ1.1%と0.8%が詐欺の疑いがあることを見ています。一部の詐欺師は年次検査をしていない営業(yè)許可証で認(rèn)証を取得しました。

事実は証明して、アリババの多ルートの交差認(rèn)証は効果的に実行していないで、さもなくばいくつか販売の業(yè)務(wù)のユニットはどうして集団詐欺ができますか？

2009年現(xiàn)在、2249人の被害者が騙されました。一部の人は直接アリババに苦情を訴えました。平均平日には4回5件の苦情があります。

アリババの苦情処理は人工的なコントロールと自動(dòng)制御の二つの方式を組み合わせています。自動(dòng)的にコントロールして雙方の紛爭(zhēng)を解決できない時(shí)、各地の監(jiān)督者が協(xié)調(diào)に介入します。

業(yè)務(wù)駆動(dòng)による內(nèi)部腐敗

アリババの収益モデルは業(yè)務(wù)駆動(dòng)型會(huì)社で、13500人の従業(yè)員の中に8400人の販売員がいます。そのうち5000人は「輸出通」にサービスし、2500人は「中國(guó)誠(chéng)実通」にサービスしています。彼らの待遇は低賃金＋高昇格で構(gòu)成されています。

販売主管と販売員の利益が非常に一致しているため、利益が酷使され、業(yè)績(jī)が重圧され、彼らの間で利益の暗黙の了解が可能になりました。本部の管理が緩慢で、他の人と成功した刺激の下で、彼らに危険を與えました。

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アリババの収益モデルの総設(shè)計(jì)者として、馬雲(yún)は繁栄の下に致命的な渦を感じることができないと信じています。

內(nèi)部統(tǒng)制は企業(yè)のリスク予防の一つの手段であり、企業(yè)リスクの整理はトップダウン、重いから軽いまで整理する。會(huì)員サプライヤーの信用問題はアリババの存亡にかかわる第一のリスクポイントであり、會(huì)社がサプライヤーの支払いのハードルを下げると、信用リスクがより大きくなる可能性があり、取締役會(huì)は相応してリスク予防の資金と人員を増やして予算を投入し、多面認(rèn)証執(zhí)行の有効性を高め、第三者の認(rèn)証を低くする。

殘念ながら、事件から二年間が経ちました。アリババは外部からの圧力に迫られて、自分で自分を調(diào)べ始めました。

価値観を守る以外に、馬雲(yún)は最大の過ちを犯しました。制度の重要性を無視しました。

內(nèi)部統(tǒng)制の仕組みと一人當(dāng)たりの失効狀態(tài)で、アリババの誠(chéng)実と信用のリスクが暴露されるのは當(dāng)然です。

內(nèi)部統(tǒng)制システムを再構(gòu)築する

馬雲(yún)の世界的PRショーによって、予測(cè)できない産業(yè)地震が避けられました。

アリババの內(nèi)部統(tǒng)制システムを反省して、どうやって運(yùn)行を一番有効にするべきですか？

第一に、會(huì)社の取締役會(huì)がリードして、取締役會(huì)、経営層、各部門の三級(jí)內(nèi)部統(tǒng)制システムを構(gòu)築し、販売分岐機(jī)構(gòu)、販売チーム、販売代表の販売システム三級(jí)內(nèi)部管理システムを重點(diǎn)的に確立する。

取締役會(huì)は定期的かつ不定期に會(huì)社の戦略的リスクポイントに関する內(nèi)部統(tǒng)制狀況報(bào)告を聴取し、問題と解決問題を速やかに発見する。

第二に、新しいビジネスモデルと収益モデルを探して、トレーニング式と人海式の販売戦術(shù)によってサプライヤーを入會(huì)させないようにします。そして、サプライヤーにより価値の高いフルコースサービスを提供することに著目して、サプライヤーにより自らお金を引き出すようにします。

販売員の現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督の優(yōu)勢(shì)を強(qiáng)化し、サプライヤー認(rèn)証環(huán)節(jié)で厳格に把握し、適合職務(wù)分離制御の原則に従って、アフターサービス體系の建設(shè)を強(qiáng)化し、サービス水準(zhǔn)を向上させると同時(shí)に、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)視能力を向上させ、社內(nèi)の監(jiān)査部門と獨(dú)立第三者にプログラム認(rèn)証と大比例抜き取り検査を依頼し、規(guī)律違反行為を厳しく処理し、詐欺の風(fēng)を防ぐ。

四、會(huì)社の給料と激勵(lì)政策を改革する。

普通の従業(yè)員のために発展通路を制定し、中長(zhǎng)期の激勵(lì)政策の使用を強(qiáng)化し、販売シーケンス従業(yè)員の帰屬感を向上させ、主管級(jí)以上の重要な販売人員の審査を年度審査に転化させ、偽造行為を摘発する奨勵(lì)を増やし、現(xiàn)在の短期激勵(lì)から短期激勵(lì)と中長(zhǎng)期激勵(lì)を結(jié)合する方式に転換する。

まさに