小ボスは「ビジネス」を話し、大ボスは「プロジェクト」を話し、企業(yè)家は「ビジネス」を話します。事業(yè)」と指導(dǎo)者が語る「価値」

企業(yè)経営者の境界問題について、私は一つの通俗的な言い方をまとめました。商売」社長(zhǎng)は「プロジェクト」を語り、企業(yè)家は「事業(yè)」を語り、指導(dǎo)者は「価値」を語る。いわゆる“支配人”の者、商人、唯利是図はその固有の本性で、その中はあるいは“君子がよく財(cái)をとって道があります”を守る者がいて、“企業(yè)家”のランクを昇進(jìn)する望みがある時(shí)に；本當(dāng)の“企業(yè)家”、“指導(dǎo)者”の境界を達(dá)成することを努力します。

人格の特質(zhì)は個(gè)人の境界を決定する

根本的に企業(yè)家の個(gè)人の境界を決定するのは彼の人格の特質(zhì)です。私はずっと思っています。成功したのは一人です。企業(yè)明確な人生信仰、有効な思考パターン、良好な行動(dòng)習(xí)慣を持つべきです。その中で、明確な人生信仰を持つことが一番重要です。信仰はその究極の追求を決定し、その核心的価値観を形作り、その処世の基本原則と人間の根本的立場(chǎng)を決定する。信仰と理性の間には調(diào)和し難い矛盾がありますが、信仰していない人は、必ず真の理性に欠けています。信仰する企業(yè)家があってこそ、相応の境界と能力を備えて、企業(yè)のために信仰を建立し、企業(yè)の使命、ビジョンと核心価値観を明確にすることができます。このような企業(yè)と企業(yè)家は、信頼感を持っている人材があります。人材は企業(yè)発展の本です。実際の生活では、企業(yè)経営者の信仰が欠如しており、境界が高くないという現(xiàn)象が後を絶たない。概括的に言えば、環(huán)境と自身の二つの原因が含まれているかもしれません。環(huán)境の方面：一方は私達(dá)の社會(huì)の伝統(tǒng)の文化の斷層のため普遍的な信仰が欠けています。自身の方面：企業(yè)家個(gè)人は學(xué)習(xí)を重視しないで、自律を強(qiáng)化しません。これらの原因及びその他の要因によって、今日の私達(dá)の社會(huì)に「利益だけを追い求める商人」がどこにもいますが、「価値を創(chuàng)造する企業(yè)家」は相対的に珍しい現(xiàn)象です。

思考パターンが思考境界を決定する

思考パターンは、より直接的に企業(yè)家の思考の境界を決定します。

企業(yè)が発展のいかなる段階にあるに関わらず、企業(yè)の指導(dǎo)者の思惟のモードと戦略の構(gòu)想はすべて直接1つの企業(yè)の前途の運(yùn)命を決定します。もちろん、実踐の中で、異なる段階の企業(yè)、異なった業(yè)界の企業(yè)、異なった規(guī)模の企業(yè)、その指導(dǎo)者の思惟のモードと戦略の構(gòu)想、よく異なっている具體的な特徴を表現(xiàn)して、出発點(diǎn)は異なっていて、注意點(diǎn)は異なっています。

例えば、企業(yè)のライフサイクルの異なる段階で、企業(yè)家が問題を考える出発點(diǎn)も明らかに違ってきます。初期段階では「どうやって生きるか」を考え、初期段階では「どうやって成長(zhǎng)するか」を考え、高速成長(zhǎng)期では「どうやって大きくするか」を考え、安定発展期では「どうやって強(qiáng)いか」を考え、いったん業(yè)務(wù)衰退期に入ると「どうやって転換するか」を考えます。

また、例えば、規(guī)模の違う企業(yè)、企業(yè)家の関心の焦點(diǎn)にも違いがあります。中小企業(yè)は「良い製品」に注目しています。中ぐらいの規(guī)模の企業(yè)は「良いチーム」に注目しています。大企業(yè)は「良いメカニズム」にもっと関心を持っています。

成功した企業(yè)家は、彼らの思考パターンも典型的な共通性を表しています。基礎(chǔ)的な問題を考えると、「なぜ、何に基づいて、どうすればいいですか？」という基本的な論理に従って展開します。経営管理的な問題を考えると、「利益、成長(zhǎng)、リスクコントロール」という三つの重要なテーマに順次焦點(diǎn)を合わせて、三者の関係を調(diào)整します。戦略的な問題に対しては、「方向、経路、リズム」の三つの要素によって基調(diào)を把握します。ほとんどすべての指導(dǎo)者型企業(yè)家は、長(zhǎng)期的な発展を計(jì)畫する時(shí)、一般的にこのような発展思惟を堅(jiān)持しています。私たちは一般的に「お椀の中のものを食べて、鍋の中のものを見て、畑のものを植えている」と言われています。

我が國(guó)のいくつかの模範(fàn)的な企業(yè)家の成功した実踐は、非常に模範(fàn)的な意味を持っています。{pageubreak}

連想の創(chuàng)始者である柳伝志さんは、管理を提唱してきました。このモデルの3要素は「チーム作り、戦略立て、チーム作り」です。ファーウェイの創(chuàng)始者の任正非さんは、早く「狼性文化」を提唱しました。つまりファーウェイの三大核心価値観です。市場(chǎng)ガイド、効率的執(zhí)行、チーム協(xié)力。ハイアールの優(yōu)れた指導(dǎo)者である張瑞敏さんは、「OEC管理法」を創(chuàng)立しました。そのポイントはつまり、全面的に計(jì)畫し、責(zé)任を持って人に著きます。アリババの創(chuàng)始者である馬雲(yún)さんは、「顧客第一、従業(yè)員第二、株主第三」の価値基準(zhǔn)を繰り返し強(qiáng)調(diào)しています。萬科の伝説の創(chuàng)始者、王石さんは1988年から「お客様は永遠(yuǎn)のパートナー、人材は萬科の資本、太陽光を照らす體制、持続的な成長(zhǎng)とリード」など一連の核心的価値観を提出して、ついに千億規(guī)模の事業(yè)を育成しました。

思考の境界は核心の競(jìng)爭(zhēng)力の観念に體現(xiàn)されています。

企業(yè)家の思惟の境界は、企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力に対する立場(chǎng)と構(gòu)想に集中して體現(xiàn)されます。

過去15年間の管理コンサルティング生涯において、多くの企業(yè)の実踐経験と自身の長(zhǎng)期追跡研究に基づいて、現(xiàn)代企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力モデル、すなわち企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力＝リーダーシップ組織能力を構(gòu)築しました。まず、リーダーシップは「魂」であり、企業(yè)家と管理チームのリーダーシップレベルは直接に企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力レベルと発展の前途を決定します。その次に、組織能力はまた3つの方面に細(xì)分することができます。第一、ビジネスモデルの革新力、これは企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力の「遺伝子」です。第二に、管理制度の革新力は、これは企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力の「體」であり、効果的な管理制度は、活力に富んだ企業(yè)組織を形成することができる。第三、核心技術(shù)の革新力、これは企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力の「血脈」であり、核心技術(shù)の駆動(dòng)がない企業(yè)は、人の血の流れが悪く、血の流れが停滯しているようなもので、その結(jié)果はもちろん言うまでもない。

企業(yè)のコア競(jìng)爭(zhēng)力を育成するためには、企業(yè)制度の革新を継続して行う必要があります。企業(yè)をするには、二つの基本的な法則があります。一つは「進(jìn)まなければ後退する」、二つは「死去活來」です。だから、絕えずに革新してこそ、企業(yè)の成長(zhǎng)のボトルネックを絕えず打ち破ることができるのです。革新の本質(zhì)は、企業(yè)の各階層と各分野の制度革新を通じて、利益関係をバランスよくし、資源を共同で統(tǒng)合し、資源配置を最適化し、投入と産出を改善することである。