一、一例から言えば

これは私たちが民間企業(yè)にコンサルティングをする過程で出會った実例です。

この企業(yè)は2002年に廃金屬輸入貿(mào)易からスタートし、わずか5年間で金屬、プラスチック加工と不動産開発を主とし、貿(mào)易と倉庫物流を補助とし、十?dāng)?shù)社の全資、持株と株式會社の多元化企業(yè)グループを持っている。しかし、會社の管理は會社の急速な発展の歩みに追いつくことができなくて、2つの點に際立っています:1つは創(chuàng)業(yè)初期にボスと一緒に戦った人(主にボスの同級生と友達)は今すべて肝心な位置にいますが、ますます會社の新しい発展情勢に適応しません;第二に、會社の管理は非常に規(guī)範(fàn)的ではなく、ずっと最初の創(chuàng)業(yè)経験と習(xí)慣によって企業(yè)を管理しており、これまで有効な管理制度がなく、特にグループが設(shè)立された後、グループ本部がどのように位置づけられ、部下の會社をどのように管理するかなどが企業(yè)が直面している新しい課題となっている。そこでボスも2つの措置を取った:1つは素質(zhì)の人材を?qū)毪筏啤ⅴ哎氅`プ常務(wù)副総裁、財務(wù)総監(jiān)、行政人事総監(jiān)などの上層部の人員を含む;第二に、外部コンサルティング機関にグループ管理プラットフォームの構(gòu)築と會社管理制度體系の構(gòu)築を支援してもらう。

私たちがコンサルティングする過程で、社內(nèi)で奇妙なことが起こりました。會社の大半の財務(wù)擔(dān)當(dāng)者が突然総裁に連名で本を提出し、財務(wù)擔(dān)當(dāng)者の罷免を要求しました。財務(wù)擔(dān)當(dāng)者は太鼓の中に隠れていました。これらの財務(wù)擔(dān)當(dāng)者が提出した理由は、財務(wù)管理の要求が煩雑で、財務(wù)擔(dān)當(dāng)者の管理能力が限られているからだと言われています。最後に常務(wù)副総裁の自らの主宰の下で、上書した人を処理し、財務(wù)総監(jiān)が最上層部の認(rèn)可を得て「闘爭」の勝利を収めたと言える。前にも大企業(yè)から導(dǎo)入した行政人事総監(jiān)がいたが、來てから3ヶ月も経たないうちに、今回と同じように負(fù)けてしまった。このことは私の深い考えを引き起こして、1家の民間企業(yè)の部下の従業(yè)員は大膽に自分のトップの上司、特に上層部の指導(dǎo)者を罷免することを要求しますか?背後にはまだ深い原因があるのではないでしょうか。私の調(diào)査によると、事実はまさにこのようにして、これらの人がこのように勇気を持っているのは、主に背後に支えられている人がいて、支えている人はある上層部の元老です。これらの表面的な事柄の下には複雑な內(nèi)部爭いが隠されており、新舊勢力や企業(yè)の元老と新人の衝突が隠されていると言える。私は他の民間企業(yè)に相談した時、その中に多かれ少なかれこのような現(xiàn)象が存在していることを発見しました。これは普遍的な問題のようで、天然の問題のようです。では、元老たちと新人の衝突の原因は何なのか。どのようにしてこれらの衝突を解消しますか?

二、衝突原因分析

元老と新人の衝突の原因については、雙方の利益の衝突によるものだと主張する人もいるが、もちろんこれは原因の一つだ。しかし、よく分析すると、このような衝突の根源は文化理念と行為方式の違いから來ていることが分かった。そして後者は往々にして衝突の先導(dǎo)的な要素であり、前者と因果関係を形成する。言い換えれば、1つの組織の中で、人と人は一般的に天然の利益の衝突を形成することはできなくて、往々にして自分の思考と行動の方式で相手を見て、そしてこれによって相手が自分の利益を妨害したと思って、それによって衝突を引き起こします。

企業(yè)の発展は一般的に創(chuàng)業(yè)期、成長期、規(guī)範(fàn)期と成熟期の4つの段階を経験する。この例のように、企業(yè)は長期から規(guī)範(fàn)期への転換の中で、このような衝突の高発期と最も深刻な時期であり、このような衝突を予見し、処理できるかどうかは、企業(yè)が転換に成功できるかどうかの鍵となっている。

企業(yè)要件きかく管理は、必ず管理が成熟した先進企業(yè)から人材を?qū)毪筏胜堡欷肖胜椁胜?。彼らの就職経験と文化環(huán)境はその企業(yè)の管理理念を決定し、彼らは明確な管理メカニズム、健全な管理を崇拝している。システム、明確な管理プロセスと整然とした仕事の秩序、彼らはこれが企業(yè)管理に対してとても自然なことだと思って、これは創(chuàng)業(yè)時期の元老が往々にして経験して感じたことがありません。彼らは企業(yè)に入ってから、多くの規(guī)範(fàn)化されていない現(xiàn)象を見て、往々にして規(guī)範(fàn)化のプロセスを加速することを要求して、元老の認(rèn)知と適応の過程を考慮していないで、結(jié)果の元老たちはこれが自分を困らせていると思って、新人は元老たちが故意に規(guī)範(fàn)化の管理を阻害したくないと思って、十分な疎通と協(xié)調(diào)が欠けているため、心理的な隔たりと対抗を形成しやすく、小さなことで衝突の公開爆発を招くことがある。私たちがコンサルティングしているこの企業(yè)では、多くの元老グループ傘下の會社の社長は、昔は自然に形成された習(xí)慣に従って仕事をしていましたが、今突然各種の制度に従って仕事をすることを要求しています。何がグループに経営計畫と予算を提出しますか。毎月業(yè)績考課とか、一時的には慣れていないので、制度が複雑すぎて、操作が面倒で、自分を縛って、仕事に影響を與えていると思っています。これは新人と衝突する潛在的な原因の一つです。{page_break}

行為方式から見ると、新人は階層管理、階層責(zé)任、越級報告に反対し、規(guī)則に従って仕事をし、計畫に従って仕事をし、職責(zé)権限によって行動し、規(guī)定の時間に従って仕事をし、重要なことは書面報告などの行為方式がある。しかし、ボスと一緒に創(chuàng)業(yè)した元老たちは、ボスを中心にすることに慣れていることが多く、直接ボスを探して板をたたくことが好きで、ボスが決めてくれればいいのに、レポートをする必要はありません。コンフリクトのもう一つの潛在的な原因です。

理念と行為方式の違いは、心理的に自分の利益が損なわれやすい。特に元老たちは自分の権利と地位が脅かされていると感じ、新人の加入はボスと自分の感情に影響し、ボスの信頼に影響を與えるなど、もちろん、規(guī)範(fàn)と厳格な管理によって、元の一部の人は合法的ではない収入を得るのが不便で、自分の利益上の直接的な損失を招くことも含まれています。結(jié)局、利益が元老と新人の衝突を引き起こしたように見える。

三、衝突をどのように解消するか

元老と新人の衝突の原因を明らかにした後、このような衝突をどのように解消するかを知った。

1、観念を転換し、コミュニケーションを強化する

企業(yè)の上層部、特に企業(yè)の創(chuàng)始者は企業(yè)の転換の重要性を繰り返し明らかにし、転換観念の要求を提出し、企業(yè)の上下に十分な認(rèn)識と心理準(zhǔn)備を持たせ、宣伝を強化し改革の良好な雰囲気を醸成しなければならない。元老たちに対して特別な要求を提出し、現(xiàn)代管理知識の學(xué)習(xí)を強化し、彼らに良好な訓(xùn)練を提供することを要求しなければならない。元老たちに対してもっとプライベートなコミュニケーションの仕事をして、元老たちの考えと感じを理解して、彼らの心配と心配を解消して、同時に新人と元老たちの間にもっとコミュニケーションをして、互いに理解して譲り合って、互いに協(xié)力して、すべて會社の利益から出発して、共同で仕事をしっかりと行うことを要求します。衝突の兆しを発見し、タイムリーに協(xié)調(diào)して解決し、衝突を無形の中に解消する。

2、指導(dǎo)者が先頭に立ち、行動方式を転換する

企業(yè)の上層部は変革の推進者として、率先して規(guī)則に従って仕事をし、自分の行為方式を転換し、これによって厳格に部下に要求し、各職能部門が公平に仕事をし、勇敢に責(zé)任を負(fù)うことを奨勵し、親疎、新人と老人にかかわらず、制度によって賞罰がはっきりしている。企業(yè)の上層部、特にボスは必ず自分を制度の上に凌駕し、大小のことに手を出す行為習(xí)慣を変え、それぞれの職責(zé)権限に従って企業(yè)を指導(dǎo)し、管理しなければならない。

3、逐次漸進的に企業(yè)の転換を推進する

企業(yè)の転換の過程の中で、さまざまな抵抗に出會うことができて、観念の上で、行為の習(xí)慣の上で、人事の上で、利益の上でと企業(yè)の文化の上でなどを含んで、企業(yè)の実情によってステップがあって、計畫的に推進することを提案して、必要な時に先に試して、経験を得てから更に全面的に推開することができます。しかし、抵抗にぶつかったからといって中途半端にしてはいけないことを明確にしなければならない。

4、各方面の利益をバランスさせ、元老たちに合理的な手配をする。

企業(yè)の転換をよりよく推進するためには、各方面の利益をバランスさせる必要があり、元老たちにとって、彼らは企業(yè)の発展のために多くの功労を立て、感情的にも他の面からも、彼らの関心を考慮しなければならない。確かに能力があり、企業(yè)の転換の歩みに従うことができる者は、依然として重任を任せることができる。能力が不足しているが、転換に従いたい者は、適切な位置を與えることを考慮しなければならない。能力が不足し、転換者に従いたくない場合は、企業(yè)を脫退させ、現(xiàn)金贈與や持株手配など、経済的利益上の考慮を適切に與えることを提案します。要するに、企業(yè)は一挙両得をしなければならない。企業(yè)の転換を成功させ、転換コストと內(nèi)費を減らすことができるだけでなく、元老たちに合理的な手配を得ることができる。

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