アパレル企業(yè)は

成功はきっと方法があって、経営はきっと構(gòu)想があります。

ここでは、このような経営の考え方をビジネスモデルと呼びます。

ビジネスモデルとは、企業(yè)が企業(yè)経営の目的に基づいて、企業(yè)が確立した価値位置づけ、目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するためにとるある方法または方法の総稱である。

いいビジネスモデルがあったら、成功は半分の保証があります。

ウォルマートの混合スーパー、マクドナルドのファーストフード、セブンイレブンのミニスーパー、スターバックスコーヒー、國(guó)美電器スーパー、デル、屈臣氏の総合スーパー、ZARAとH＆Mのアパレル小売店…

これらの店は実は1つの道理を説明しています。成功の経典例です。その肝心な點(diǎn)は成功のビジネスモデルを見つけることです。そして、このようなビジネスモデルの収益力を快速かつ効果的に極限まで発揮することです。

これから分かるように、ビジネスモデルは企業(yè)が迅速に反応するシステム運(yùn)営方式であり、企業(yè)価値の最大化を?qū)g現(xiàn)するための戦略思想と有力な保障である。

しかし、アパレル企業(yè)が優(yōu)位な競(jìng)爭(zhēng)手段と利器を持っているのは何ですか？

これは企業(yè)が勢(shì)いに応じてリードして、企業(yè)の現(xiàn)狀と未來(lái)の発展に合う競(jìng)爭(zhēng)モードを総括する必要があります。このような競(jìng)爭(zhēng)モードはビジネスモデルの革新です。これは企業(yè)の未來(lái)の一番競(jìng)爭(zhēng)力のある剣です。

ビジネスモデルは常に企業(yè)のために効力を発揮するのではなく、特定の環(huán)境の下で有効であり、市場(chǎng)と消費(fèi)環(huán)境の変化によって変化する。

ビジネスモデルのイノベーションは、無(wú)意味で作られたものではなく、一時(shí)的に霊光が現(xiàn)れる「金策」ではなく、まさに業(yè)界運(yùn)営の長(zhǎng)期的な蓄積とシステムの思考が必要であり、業(yè)界の市場(chǎng)特性に精通し、業(yè)界発展の趨勢(shì)を把握し、企業(yè)內(nèi)外の資源構(gòu)造と高度な総括を深く理解して成り立っています。

言い換えれば、ビジネスモデルは全面的な西洋化ではなく、古いものを捨てて新しいものを売るのではなく、ビジネスモデルの革新＝継承＋差があるので、革新はどこにでもあります。

企業(yè)は価値目標(biāo)の違う方式を?qū)g現(xiàn)しています。私たちは違うビジネスモデルを區(qū)分できます。以下はいくつかのパターンをまとめて、自分の企業(yè)に合ったより競(jìng)爭(zhēng)力のある革新的なビジネスモデルを生み出します。

高速反応モード

このモードはシステムの効率的な運(yùn)営メカニズムによって実現(xiàn)されるので、企業(yè)の管理システムに対する要求は高いです。

ZARAは業(yè)界の一番早いのは12日間（設(shè)計(jì)から生産、物流、販売までの全過程）で、國(guó)內(nèi)の服裝は20-30日間で、ZARAの設(shè)計(jì)モデルは12000項(xiàng)/年で、多量が少ないです。本部の物流コンベアは200キロ以上で、最も贅沢な配送方式を享受します。–航空輸送は新商品を投入して、店舗の商品の流通速度は10日間ぐらいです。

皆さんと分かち合うもう一つの速度――陳列反応速度。

あるメディアの評(píng)価：ZARAのショーウインドーは、ブランドファッション雑誌のトレンドページよりもファッションの発展傾向を予告しています。その理由はZARAが200人以上の巨大なファッションデザイナーチームを持っていて、世界各地にあるファッショントレンド都市で、ファッションの最前線で流行している情報(bào)と未來(lái)の発展傾向をいつでも捉えています。

サービス差別化モード

このモデルは企業(yè)が顧客にユニークなサービス価値を提供するものであり、これらの特色は製品に余分な収益をもたらすに十分である。

一つの企業(yè)のサービスのオーバーフロー価格が商品の獨(dú)特性を超えて増加したコストを上回ると、このような差別化されたモデルを持っていると最も優(yōu)位な競(jìng)爭(zhēng)力が得られます。

聞くところによると、國(guó)內(nèi)のある服裝のブランドはこのステップをやり遂げて、つまり：一生無(wú)料の洋服のクリーニングと訪問を提供してサービスを送って、服裝の業(yè)界の中で実際に行う付加価値のサービスは第一で、その他の企業(yè)の參考と學(xué)習(xí)に値します。

ターゲット集中モード

まず、特定の地理的領(lǐng)域において、小規(guī)模な集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を確立することが目標(biāo)集中モードの一つである。

小都市で大きな店を開くということは、中小都市のお店が比較的低い場(chǎng)合に、大きなイメージのお店を開設(shè)することです。逆に、大都市でお店を開くという形で、どこにでもあります。

また、ある核心商店街に複數(shù)の異なる面積、異なる等級(jí)のイメージショップを集中的に開設(shè)し、第一時(shí)間は限られた商業(yè)資源を奪い取って、障壁を形成して、激しい競(jìng)爭(zhēng)相手を防ぎます。このようなモードは國(guó)內(nèi)のスポーツブランドとファッション休暇ブランドで広く使われています。

企業(yè)の経営戦略とも言えるが、経営戦略もビジネスモデルである。

第二に、ターゲット集中モードのもう一つのパターンは、ターゲット消費(fèi)者の集束と再細(xì)分化の過程である。例えば、イタリアブランドPATRIZA PEPEブランドは三つの號(hào)數(shù)しかない。これはブランドの受け手集団がかなり狹い範(fàn)囲に縮小されることを意味し、同時(shí)にこのブランドのために神秘的なベールを被り、メディアがその會(huì)社の取締役會(huì)長(zhǎng)のSteefano Orreaになぜこのような決定をするのかを?qū)い亭繒r(shí)、このブランドの最大の違いは笑いである。

私達(dá)は3つの號(hào)外の消費(fèi)グループを我慢して放棄します。抜群の體形を持って、私達(dá)の完璧な服裝製品の魅力を引き立てて、展示する必要があると考えています。この部分の消費(fèi)グループも私達(dá)の忠実な鉄の棒の顧客になります。この決定は私達(dá)のモデルの革新の一つになりました。

だから、企業(yè)は捨てることを知っていなければならなくて、もしかすると未來(lái)もっと安定した顧客と経営効果を持つかもしれません。

ビジネスモデルは企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)と発展の基礎(chǔ)であり、企業(yè)が競(jìng)爭(zhēng)に參加してもう一つの勝負(fù)をする寶物でもありますが、ビジネスモデルだけでは企業(yè)が最大の成功を勝ち取ることができません。

したがって、チームの建設(shè)は特に重要であり、これと整合した組織構(gòu)造と機(jī)能部門を構(gòu)築するとともに、効率的なパフォーマンス評(píng)価と人材激勵(lì)メカニズムを確立し、人的資源と実際のパフォーマンスを真に結(jié)合し、ビジネスモデルの効果を最大化する。

管理運(yùn)営プロセスは、日常の仕事と目標(biāo)が整然としており、効率的に推進(jìn)され、実現(xiàn)されるために必要な條件です。

そのため、服裝チェーンの加盟経営システムにおいては、例えば、営業(yè)プロセス、立地プロセス、サービスフロー、コントロールプロセス、注文プロセス、開拓プロセス、物流プロセス、代理店選択プロセス、評(píng)価プロセスなどの関連プロセスをセットにしなければならない。

以上の2つの必要な條件を通じて、革新的なビジネス競(jìng)爭(zhēng)モデルを有効にします。この剣は最大の殺傷力を発揮します。