時(shí)間が限られています。ここ數(shù)年の有名なM&Aを簡(jiǎn)単に振り返ってみます。皆さんはどの角度からどのような関係がありますか？

前の2年間の有名なケースで、中國(guó)の動(dòng)向はphenixを買収するいくつかの明確な意図があります。一つは日本市場(chǎng)の影響力を増やすことです。

第二に、phenixは日本で長(zhǎng)年の技術(shù)の蓄積があり、この技術(shù)の沈殿はとても貴重です。

第三に、彼らはスキー、アウトドア用品という商品で、ちょうどkappaの不足を補(bǔ)うことができます。

もう一つは麥考林です。彼らはネットマーケティングの能力を得ることができます。これはもっと重要です。実際にこのものをネットに運(yùn)ぶには、やはり一定の知識(shí)が必要です。

百麗は森達(dá)を買収して、これはその製品ラインを豊かにして、異なっている位置付けに対して、異なっている設(shè)計(jì)。

中國(guó)の話をしていますが、最近は海外のM&Aがあります。このM&Aは國(guó)際市場(chǎng)でどう考えていますか？

PVH傘下にはCKがあり、PVHは2010年5月に一つの會(huì)社を買収し、買収時(shí)の目標(biāo)は二つあります。一つはその1株當(dāng)たり利益の増加であり、資本市場(chǎng)によくある買収駆動(dòng)要因でもあります。もう一つはこの相乗効果に関わると、今後ますます相乗効果という言葉が聞こえてきます。

前のいくつかの話は上場(chǎng)會(huì)社が買収するということです。

後は簡(jiǎn)単に振り返ってみます。最近の服裝業(yè)界では非上場(chǎng)企業(yè)の買収を行っています。例えば、百麗が発売される前に、自分の服を買います。

2000年の資本市場(chǎng)では、多くの研究報(bào)告書を書いています。その中で寶姿は一つとして賞賛されました。実際には中國(guó)企業(yè)にとって、ハイエンドの婦人服市場(chǎng)でどのようにずっといいリードを維持できるかは、ルートの管理能力にとって不可欠です。

もう一つのことがあります。このことは成功した合併とは言えません。あるいは成功した買収と言って、買収に注意してください。買収だけではなく、合併の概念もあります。

2007年までに體育産業(yè)チェーンの上に二つの「ビッグマック」がありました。一つは百麗傘下のスポーツ用品販売店です。當(dāng)時(shí)は約1000店ぐらいありました。もう一つのスポーツ用品販売店は臺(tái)灣系企業(yè)です。寶盛グループ傘下のチェーン店は3500店に達(dá)していました。二つのスポーツ用品販売店に直面すれば、我が國(guó)には4つの地區(qū)の大手販売店があります。その時(shí)に合併を試みました。2，すべての家の個(gè)人の財(cái)産について、すべて1つの絶対的な付加価値です。

なぜですか？前の各家庭はそれぞれ自制していましたので、いったん協(xié)力すれば、上流と下流の交渉力に対して明らかに強(qiáng)くなります。

以下は簡(jiǎn)単にまとめてみます。合併や買収は皆さんとどのような関係がありますか？比較的に明らかな駆動(dòng)要因だと思います。第一、二年は主に規(guī)模の要素です。多くの企業(yè)家は自分の家族のビジネスの市場(chǎng)化を?qū)g現(xiàn)したいです。その流動(dòng)性を作って、自分の資産が社會(huì)全體に認(rèn)められます。一番いい方法は実際に上場(chǎng)します。しかし、中國(guó)は今まで國(guó)內(nèi)で上場(chǎng)したいなら、この敷居が高く設(shè)定されています。

客観的に皆さんに申し上げますと、この企業(yè)は五千萬(wàn)の純利益もないなら、証監(jiān)會(huì)であなたを先に審査し、一億を突破した後、或いは一億ぐらいです。今から見れば、彼らは楽に見えます。もちろん、ある企業(yè)の規(guī)模があまりないから、上場(chǎng)したのです。これらの要素は言わないでください。

ですから、合併によって、必ずしも買収とは限らず、合併によって規(guī)模を適當(dāng)に大きくすることができれば、皆様がもっと早く資本市場(chǎng)を獲得することを重視して、非常に良い助けになります。

また、企業(yè)にとっては、やはり先ほどお話ししたルート屬性とブランド屬性の問(wèn)題です。

最近のこの二年間は明らかに駆動(dòng)しています。実はブランド運(yùn)営のアパレル企業(yè)です。店舗、ディーラーのコントロールに対して、もちろん別の動(dòng)きもあります。ディーラー自身はブランドのキャリアから離れて、単獨(dú)でディーラーとして小売店としての地位で合併を?qū)g現(xiàn)しています。

ブランドの屬性とルートの屬性については、アメリカの過(guò)去、2005年以降のデータを共有します。

みんなはこの図を見てください。中間の黃色の部分は、海外の小売企業(yè)や百貨店と呼ばれています。あるいはスーパーのブランドがあります。例えば、ウォルマートの目的は自分のルートメーカーのコントロール能力を借りて、彼自身が自分のブランドを引用することになります。

だから中間に見た市場(chǎng)シェアは、実際には3%近く上昇しています。上昇したこの3%は実は弱いブランドが3%を失った市場(chǎng)です。

第二に、私たちが観察したのは、アメリカ市場(chǎng)において、アメリカのアパレルブランドの観點(diǎn)から言えば、どの企業(yè)も市場(chǎng)シェアとして2.5%を超えていません。長(zhǎng)年、このような飽和市場(chǎng)は、なぜ一番大きいと言っても、これだけの大きさです。

特に明らかな誤りを犯していないなら、他の人が店舗の位置を奪い取ろうとするビジネスはそんなに簡(jiǎn)単ではありません。これはアメリカの飽和した市場(chǎng)の特徴です。

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みなさんへのヒントは何ですか？中國(guó)市場(chǎng)が飽和狀態(tài)になる前に、あなたは場(chǎng)所を奪って奪い取ることができます。奪うべきところを奪ったら、市場(chǎng)は飽和狀態(tài)に入ります。市場(chǎng)で分けられた利益構(gòu)造はこのように漂っていくかもしれません。

もちろん先ほど言ったのはブランドです。ルートに対する屬性です。

他にもいくつかの駆動(dòng)要因があります。例えば、先ほど述べた豊富な製品ラインについて、研究開発能力について言及しました。ネットマーケティングの能力については、協(xié)同効果については、1、1、2を多く話してください。協(xié)同効果は1＋1が2より大きいです。1＋1が2より大きいです。

また相乗効果はもう一つの購(gòu)買があります。例えば、kappaはphenixを買収する時(shí)、kappaはphenix製品の購(gòu)買に対して真面目に研究したことがあります。これを購(gòu)入するだけで、phenix、特にスキー製品及びその他の製品にコストの低減を?qū)g現(xiàn)できるという協(xié)働効果は非常に明らかです。

最後の一つは1株當(dāng)たりの利益の増加であり、これは非常に一般的な上場(chǎng)企業(yè)の買収の駆動(dòng)要因である。

簡(jiǎn)単にM&Aの中の注意事項(xiàng)を言います。見積もりはもちろん、評(píng)価方法はすべて本化されています。簡(jiǎn)単に言ってください。M&Aの中の注意すべきものを見ました。一つは権利區(qū)分が明確にされています。私達(dá)はかつて比較的失敗したものは何ですか？比較的大きな買収者と被買収者です。買収者はいつも現(xiàn)金ではなく、あなたを買いに行きます。

ある事件は小売業(yè)で、買収された者は元のブランドの所有者であり、一定の企業(yè)規(guī)模がありますが、交渉中及び交渉後の長(zhǎng)い間、財(cái)権の財(cái)務(wù)管理能力についてはよく分かりませんでした。買収された方の財(cái)務(wù)権はずっと引き渡されていません。雙方は將來(lái)の業(yè)績(jī)の伸びについてなど、いくつかの矛盾が生じて、大株主がお金を出した方が本當(dāng)に買収された方の會(huì)計(jì)狀況を見たくないです。

もう十分なデューデリジェンスをします。一つの事件は実際には雙方の信用度が足りないということです。買収された方や販売された方は、自分の企業(yè)の當(dāng)時(shí)の大きな歴史を説明していますが、実際には買収側(cè)もよく知っています。

この點(diǎn)は買収の過(guò)程で、専門機(jī)関にできるだけ助けを求めます。

もう一つの専門機(jī)関は弁護(hù)士です。弁護(hù)士はこの面でも重要な役割を果たします。先日もう一つの事件を聞きました。ちょうど服裝企業(yè)のケースです。大株主と二株主の紛爭(zhēng)、大株主、二株主は長(zhǎng)年協(xié)力して十?dāng)?shù)年の歴史を超えています。

第三のポイントを提示してください。この間、服裝企業(yè)の友達(dá)とチャットしました。彼らも合併の問(wèn)題について話しました。雙方の合併はそれぞれの企業(yè)価値に基づいて合併しますが、その中の一方が最終的に明らかにした価値はそんなに大きくないです。どうすればいいですか？自分の評(píng)価を調(diào)整する?yún)^(qū)間を殘してください。

私達(dá)の中金はある企業(yè)に投資しました。當(dāng)時(shí)はロンドンの上場(chǎng)企業(yè)の下市を手伝っていましたが、下市してからは二つの企業(yè)が合併して、実際に買収された側(cè)のその後の成長(zhǎng)は當(dāng)時(shí)の買収交渉の時(shí)ほど良くなかったです。どうすればいいですか？當(dāng)時(shí)は十分な空間を殘しました。

當(dāng)時(shí)、この企業(yè)に投資した大株主は、買収された側(cè)と同じように吸収合并され、さらには両社が合并して株式調(diào)整の余地を殘しました。將來(lái)の業(yè)績(jī)によって、二次元株主の調(diào)整を行いました。これは08年です。去年までの株価はさらに調(diào)整されています。

買収合併後の統(tǒng)合は、実際には多くの努力が必要です。

もう一つは買収された側(cè)の激勵(lì)メカニズムであり、一部の激勵(lì)メカニズムも必要であり、現(xiàn)金を持って相手を完全に排除するこれらのやり方は前の年より多く見られました。しかし、ここ數(shù)年、相手を一掃した後、殘りの資産表現(xiàn)はますますお金の価値がないことを発見しました。

それに買収後に可能な統(tǒng)合が向上します。

國(guó)際的によく使われている操作方法は古典的な製品ラインです。kappaはphenixを買収する時(shí)、いくつかの製品ラインを切ってしまいましたが、なぜ製品ラインを切りましたか？多くの製品ラインが単獨(dú)で見に來(lái)たらお金を儲(chǔ)けません。またある製品ラインはターゲット顧客群に対して同じです。

ですから、財(cái)務(wù)的にはお得です。これは國(guó)際的によく見られる操作方法です。

経典の製品ラインを含んでから、市場(chǎng)で普及できる人員、研究開発の上で、とてもいい財(cái)務(wù)上の利益が現(xiàn)れます。

また、全體の統(tǒng)一購(gòu)買システムは、コストに大きなライバルを反映させるに十分です。

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店の効率を高めます。例えば、新商品を開発する場(chǎng)合、日本のphenixを買収した後、phenixの商品は冬のスキーウェアに多く反映されています。この製品が中國(guó)大陸地域に導(dǎo)入されると、夏の製品ラインが足りないということです。店の利用が十分ではないですが、夏の年齢に使えるアウトドア製品を開発することができます。