と忘れっぽい上司仕事を共にする

ある上司は忘れっぽい。前日にあることを話したのに、2、3日後には全く話していない、あるいは前日にはその意味を話していたが、2、3日後にはその意味だと言っていた。彼はしょっちゅう転んだり、しょっちゅう失敗したりしている。このような上司の対処法は、ある事件を話したり、意見を表明したりしているときに、部下はわからないふりをして、わざと何度も質問したり、自分の意見を出したりして、わざと議論を呼んで上司の印象を深めたりすることができます。最後に、上司の陳述を要約し、短い言葉で上司に繰り返し聞かせ、しっかりと覚えさせることもできます。

ある上司は、あなたが午前中にある資料を彼に送ったのに、午後には持っていないと真顔で言って、もう一度あなたに要求します。このような上司に対して、実行可能な方法は、材料を送るときはすぐに行ったり、人に転送したりしないで、適切に接觸時間を延長したり、材料について具體的に説明したりすることができます。もし他の人がいたら、彼らにもこのような材料があることを知ってもらい、影響を拡大し、傍証を増やすことができます。重要な資料であれば、上司にサインを求めることができ、一般的には転送を依頼しないでください。転送しなければならない場合は、送付前または送付後に上司に電話して説明してください。もしあなたが秘書官で、上司の書類や書面通知などを受け取って、上司に會議やイベントなどに參加してもらうなら、通知を直接彼に見せて、時間、場所、持ち物などの要素を彼のペンで描いたり、上司のカレンダーに書いたりします。電話通知であれば、具體的な內容を書面通知に書き換え、上司に直接送ることができ、人がいなければデスクの上に置くことができますが、後で會うときは繰り返します。

　　とファジィな上司仕事を共にする

ある上司は仕事の任務を配置する時にぼんやりしていて、籠籠がすべてで、これまで具體的な要求を明確にしたことがありません；あるものはこのように理解することができて、またそのように理解することができます;前後がぶつかり合い、部下が操作や実施できないこともある。あなたがやってしまうと、ある上司は彼の要求がそうではないと責め、あなたは間違っていると言います。常にこのような上司に対しては、任務を受ける際には、その具體的な要求を詳しく聞いて、特に完成時間、人員の定著、品質基準、資金の數(shù)などの面でできるだけ明確にして、一つ一つ記録して、上司に承認させてから著手しなければならない。

具體的な指標を得たり、明確な回答を求めたりする仕事をお願いしてみてください。しかし、ある上司は「フフフ」と言ってから、明るい態(tài)度がなく、ある人は「わかった」と言っているだけで、ある人は「見てやって」と言っています。指示を仰いだり報告したりすることには相互排斥性があり、できるかできないか、明確に示さない上司もいる。今後の不要なトラブルを回避するために、部下が繰り返し目的を説明し、理解できる判斷を誘導するために工夫しています。必要に応じて、「あなたの意味」を上司に引き継いでもらう、あるいは推測的な判斷で上司に答えてもらうなど、言語の前提を提供する方法を採用することができます?！痢痢?上司が比較的明確な判斷をしたら、すぐに何度も繰り返して強化しても、さらに延長することができます。もしそうであれば、それはどうなりますか。{page_break}

　　といい加減な上司仕事を共にする

いい加減なことをして、いつも笑ってもいられないことをして、部下たちを困惑させている上司もいる。上の文書をよく研究せず、上司が開いた會議に真剣に參加せず、基本精神を完全に理解していない前提で意見を述べ、意見を出したり、公開的に伝えたりすることがあります。例えば、ある會社の社長と秘書が局に行って住宅改革の仕事會議に參加する。會議中、社長は笑ったり笑ったりしているのではなく、出入りしたりして、とてもまじめではありません。當社に戻って伝えたとき、彼は本文だけを読み上げた。従業(yè)員が具體的な問題を提起したとき、彼は言葉が詰まっていて、はっきり説明できなかったし、自分でも理解していないところもあった。その時、誰かがその場にいた秘書に尋ねた。非常に気まずい上司に直面して、秘書はとても巧妙で、彼は社長が真剣に聞いていないとは言わず、問題を具體的に説明するのではなく、これらの問題の上にも確定していないので、數(shù)日後に聞いてから返事をします。実は、秘書は上司の體面を配慮するためにわざとそう言っただけだということを知っています。その後、秘書は従業(yè)員が提起した問題について上司に一つ一つ説明した。秘書がこのようにするのは、少し偽の要素があるが、人間関係の観點から言えば、完全に実行可能である。上司の中には、部下の申請、報告、報告などの資料をよく読まずに結論を決め、署名して指示する人もいる。

これに対して、下級は具體的な狀況に基づいてそれぞれ対応しなければならない。もし自分に不利なことや非常に不利なことがあれば、必要な説明をすることができて、決して焦らないで、あまり責めたり恨んだりしないで、個別の愚かな上司が怒って自分の意見を固執(zhí)しないようにして、最後まで間違っています。緊急で重要な材料や事件があるのに、うっかりして頭の後ろに置いてしまう上司もいる。このような上司に対して、唯一の方法は繰り返し説明し、何度も強調し、3、4人が順番に強調し、重視を促し、真剣に対応することだ。

　　と無知な上司仕事を共にする

ここでの無知とは、分からない、分からない、賢明ではない素人を指す。自分ではわからない、素人、苦手なのに、ファッションがわかっていて、玄人ぶる上司もいます。彼は自分を見せようとして、橫やりを入れたり、むやみに指揮したりします。このような上司に対しては、別個に扱うことができる。重要で原則的な問題であれば、部下は直接観點を明らかにしたり、理詰めになったり、斷固反対したりすることができます。大局に関係のない一般的な問題であれば、部下は柔軟に対処し、正面衝突と矛盾の激化をできるだけ避けることができる。

ある市は最近、規(guī)模が大きく、設備が先進的な図書館を建設した?；镜膜丝⒐い筏繒r、同市文化局の局長は秘書に、部下の図書館長に暗示をかけ、図書館の館名を書くように要求した。秘書は局長の書道における「造詣」をよく知っていて、彼は中學を卒業(yè)して、柳體と顔體さえ見分けられなくて、秘書は図書館長が省の書道の達人に館名を書いてもらったことを知っています。彼は困っていた：館長に言わないで、後で局長がそれを調べると自分のせいにするだろう、言ってみれば、それを知っていて、無理に館長を受動させたのではないか。

その後、彼は知恵を絞って、館長と一緒に約束した：局長に書いてもらって、使っても、簡単に作って、材料は普通です。書道の達人が書いたものはしばらく予備にしておくが、材料が凝っていて、作りが細かい。今後局長が退任したり転任したりすると、すぐに予備のものに取り替える。同時に書道の達人に原因を説明するために人を派遣し、謝罪した。このような賢明ではなく、見識のない上司に対して、このような機動的で柔軟な対応をとることは、多くの人が理解していると言えるだろう。