販売にとっては三つの使命にほかならない。

第一に、多く作って、つまりできるだけ多くのお客様の數(shù)量にサインします。第二に、大きくして、できるだけお客様ごとの販売潛在力を掘り起こして、クロス販売の方法を利用して、お客様一人の売上高を極致します。

指導(dǎo)原則はもちろん変化すべきです。

一、導(dǎo)入期間

この段階では、お客様はある分野の製品に対してはまだよく知らないです。認(rèn)知に乏しく、體験に乏しく、購(gòu)入の意思決定に必要な要因はどのようにリスクを回避するかということです。

競(jìng)爭(zhēng)相手はまだ現(xiàn)れていないかもしれません。販売部門は積極的にベストを合わせて部分的に突破します。

市場(chǎng)がまだ芽を出している段階なので、大量の売り上げは得られない。

そのため、高い基本給を取って、賞金の形式で補(bǔ)佐することができて、販売人員の収入のリスクを相殺することができて、また販売人員を激勵(lì)することができます。

二、爆発期

しばらくの間の市場(chǎng)育成を経て、お客様は製品を受け入れ始めました。製品の価値を認(rèn)識(shí)し、爆発的な急速な成長(zhǎng)期に入りました。

導(dǎo)くために

人員がこのような目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するには、売上目標(biāo)以外に、顧客の數(shù)量、地域のカバー、細(xì)分市場(chǎng)などの市場(chǎng)シェア指標(biāo)を?qū)彇摔巳毪欷胜堡欷肖胜椁胜ぁ?/p>

この段階では、販売コミッションは販売員にとって非常に刺激的な役割を果たしています。

簡(jiǎn)単に言えば、多くやるのは販売の主な方向性であり、業(yè)績(jī)審査は結(jié)果を主とし、行為は補(bǔ)佐とする。

三、成熟期

急速な走馬圏を経て、競(jìng)爭(zhēng)相手の數(shù)が増え始め、製品の差異化も縮小しつつあり、お客様はますます多くの選択に直面しています。

この時(shí)の競(jìng)爭(zhēng)はもう製品のレベルだけではなくて、もっと複雑な取引先の関係、取引先のサービス、製品の価格、ブランド力などの各種の要素の全面的な競(jìng)爭(zhēng)です。

そのため、競(jìng)爭(zhēng)相手に勝つためには、販売員の行動(dòng)様式の審査を強(qiáng)化し、販売者が正しいことをしたことを確保するために、販売プロセスに対するコントロールを強(qiáng)化することができます。

しかし、販売の動(dòng)きは明らかに違っています。

前者は手がかりを販売するためにサービスします。後者は相手を圧迫し、クロスチャンスを発掘し、顧客の忠誠(chéng)度を高めるための販売動(dòng)作です。

四、衰退期

衰退期に入ると、販売員の業(yè)績(jī)圧力が増大し、コミッション収入が減少し、より高い人員流失を招く。

競(jìng)爭(zhēng)も熾烈化し、お客様を奪うためには、必ず攪亂業(yè)者が低価格競(jìng)爭(zhēng)を開始します。

この時(shí)、會(huì)社のコストと費(fèi)用が高く、最後に勝つためにも、會(huì)社のために財(cái)務(wù)資源を蓄積して、新たな戦場(chǎng)を開拓するためにも、販売の業(yè)績(jī)ガイドは利益を追求し、販売員は巨大な軍事心の動(dòng)揺に挑戦するので、適切な固定収入の調(diào)整ができます。

以上のように、多く作り、大きくし、厚くするという3つのガイドは會(huì)社や

異なった発展段階は軽重で、緩急であるべきです。このようにしてこそ、販売のスピードが速い會(huì)社の異なる段階での戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するように導(dǎo)くことができます。

この三つの軽さと緩急さは、市場(chǎng)、會(huì)社、競(jìng)爭(zhēng)相手の戦場(chǎng)情勢(shì)に応じて、ダイナミックに調(diào)整する必要がある。