に従って

相乗りは日増しに激しくなり、対応するチャネルの激勵幅と形式も変化し、革新しています。そのために、もっと多くの探求が必要です。

ルート政策の制定には多くの要素がかかわっています。検討する前に、まず2つの制約をします。製品は導入期以外の3つの段階に遅れがあるので、製品ライフサイクルの観點から検討しません。

また、本論文は相対的な意思決定性と消化能力が高く、単位費用が小さい販売業(yè)者を投入するだけに適用する。

ブランドに利點がない

いくつかの優(yōu)秀なブランドの資源を握っているアパレル會社は自分のブランド力で販売代理店の在庫量をコントロールします。特に會社の帳簿を閉じている段階では、業(yè)務人員の圧力が高く、販売業(yè)者にもっと商品量を食べさせるように強制されます。

このようなブランドの強さに対抗する実力がなければ、販売業(yè)者の主要な精力を分解し、ルート政策の受容度が阻害されます。

鈍感な反応と実行速度

動作は相手より少なくとも半ビート速くしてこそ、市場の先頭を勝ち取ります。

以上の三つの狀況があれば、企業(yè)は相応の補填をしなければならない。

ブランドの劣勢はより大きな価格差空間または他の手厚い報酬力によって補填できます。相手との競爭の過程で相手より大きな市場費用を投入します。流通配置は人の精神狀態(tài)のようです。イライラした気持ちでは何もできません。そのために適時調整が必要です。一時的なものではありません。

販売圧力に怯えると、やればやるほど疲れるし、政策費用も極度の浪費が発生します。反応と実行速度は、業(yè)務員が豊富な市場経験、洞察力、管理能力を必要とします。これらの條件は自分で努力して勉強するしかないです。

政策の形式をむやみに決定してはいけない。

あるセールスマネージャーはルート政策の形式を決める時、価格戦略が大好きです。會社はどれぐらいの費用を私に割り當てることができますか？

実は販売代理店は時々商品の価格の販売促進を十分に期待していません。特に流通が早い製品に対して。

逆に、価格のプロモーションは一定の程度で価格のバランスを崩し、販売業(yè)者間の競爭を激化させ、會社の支持を受けて成長、発展させていません。

有効で実行可能なチャネル政策を決定するには十分な調査が必要です。

つまり、販売人員は市場に深く入り込んで、販売代理店の現(xiàn)狀と需要を研究し、有効な需要を選んで、正確な目標を達成します。

また、會社の市場発展の目標に協(xié)力して、販売業(yè)者と企業(yè)が共通の利益を享受できるようにします。

政策の調整と継続

ルート政策が下放された後、必ず所期の効果を達成できるとは限らないです。販売業(yè)者の調査分析に偏りがあるかもしれません。サプライヤーの販促力が足りないです。相手は當日も同じ政策や他の予見できない狀況を下に置いています。この時に政策を考慮するべきかどうかは調整が必要です。どのように調整すれば、斷固として決定しなければなりません。

これは販売代理店とルート政策に対する?yún)棨筏ぴu価です。

もし効果が期待できなかったら、政策は停止するか、直ちに調整する。

停止は費用の節(jié)約になります。販売量を増やすために調整します。

連続性に対する

二つの點を把握することを提案します。

第一に、政策の力度は段階的に減少し、流通業(yè)者に毎回の政策が今後にとっては比較的に優(yōu)遇されていると感じさせて、これでやっと入荷できます。

第二は連続的なチャネル政策であり、第一ラウンドでは価格のプロモーションを実施しています。第二ラウンドに続いて力を入れて大きくなったら、非価格で販売代理店の視線を移して、弱體化メーカーと衝突します。