7月に

服裝輸出がマイナス成長(zhǎng)した後、8月の全國(guó)紡織服裝輸出額は246億ドルに達(dá)し、同3.34%減少しました。

江蘇省の李學(xué)勇省長(zhǎng)はこのほど、小豆集団など10社の紡績(jī)服裝企業(yè)の責(zé)任者を招いて座談し、共通の対策を協(xié)議し、紡織服裝企業(yè)は次々と企業(yè)の転換と昇格を加速しなければならないと提出しました。

今まで、紡績(jī)服裝は江蘇の伝統(tǒng)的な優(yōu)位産業(yè)と重要な民生産業(yè)で、規(guī)模は「兆級(jí)」にランクされています。小豆を代表とする世界ブランド、中國(guó)ブランド、有名ブランドは全國(guó)の前列に位置しています。

しかし、今回の経済の低迷を背景に、大きな挑戦に直面しています。

9月12日に開(kāi)催された國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議は、対外貿(mào)易の発展をサポートするために、「対外貿(mào)易の安定的な成長(zhǎng)を促進(jìn)するための若干の意見(jiàn)」を採(cǎi)択しました。直ちに四つの方面の問(wèn)題を解決しました。一つは企業(yè)資金の問(wèn)題を解決しました。

十八大代表、小豆集団黨委員會(huì)書(shū)記、周海江総裁は高い肯定を表明しました。

しかし、私たちは國(guó)際的な圧力が非常に大きいことを見(jiàn)なければなりません。この圧力は二つの面から來(lái)ています。一つは歐米市場(chǎng)の低迷が続いています。長(zhǎng)期的には逆転できません。東南アジアの労働力コストが低く、産業(yè)全體の移転の構(gòu)造が逆転しにくく、紡織服裝企業(yè)への転換が強(qiáng)化されています。

周海江は言った。

「私の提案は『二自』企業(yè)を作ることです。一つは自主ブランドを作ることです。東南アジアの労働力のコストがどれほど低くても、自主ブランドがあると、つまり移転できないです。市場(chǎng)はあなたのものです。第二は自主的に革新企業(yè)を作って、技術(shù)の量と品質(zhì)を高めて、コストを消化します?！?/p>

周海江は言った。

上海紅富士家紡有限公司の董服龍理事長(zhǎng)も「2自」企業(yè)の構(gòu)想を認(rèn)めた?！脯F(xiàn)在の業(yè)界の発展は需要反落に直面しており、価格の高い企業(yè)と高い在庫(kù)の現(xiàn)象に直面しており、伝統(tǒng)的な価格競(jìng)爭(zhēng)はデッドエンドの一つであり、ブランドの向上、技術(shù)革新、內(nèi)部の潛水によってモデルチェンジアップしなければならない」と述べた。

最近以來(lái)、アディダス、ナイキなどの國(guó)際服裝、

大手も続々とベトナム、インドネシアの生産ラインを増?jiān)O(shè)しています。

なぜこれらの海外ブランド企業(yè)の「外移」は多くの中國(guó)の工場(chǎng)に衝撃を與えましたか？

周海江では、彼らはブランドの所有者であるため、中國(guó)であろうと、ベトナムであろうと、主導(dǎo)権は完全にアディダスとナイキの手に握られています。権力はその転換市場(chǎng)を阻止できません。利益の損得だけが市場(chǎng)の決定要因です。

アディダスとナイキの生産は中國(guó)の紡績(jī)服裝業(yè)に警鐘を鳴らしました。周海江さんによると、外資は同様に利益の最大化であり、市場(chǎng)で他の市場(chǎng)で利益が多くないと、ためらうことなく出発するということです。

これに対しては、企業(yè)減稅、労働者権益保護(hù)法の整備などの措置を取るほか、核心技術(shù)を持つ自主ブランドを數(shù)多く育成することが重要である。

このようにしてこそ、市場(chǎng)経済において発言権、定価権を持つことができ、さらに市場(chǎng)を分割する主導(dǎo)権を持つことができる。

一方、スマイルカーブの両端をしっかりと行い、技術(shù)量と品質(zhì)を向上させます。

「中國(guó)の人口の『ルイスの転換點(diǎn)』はすでに到來(lái)していると思います。これは企業(yè)が直面しなければならないことです。短期的には受け入れられないですが、中長(zhǎng)期的に見(jiàn)れば、いいことで、企業(yè)の転換とアップグレードを促進(jìn)することができます。」

周海江は言った。

特に無(wú)錫のような経済発達(dá)地域では、労働力や土地などの要素コストが経済の未発達(dá)地域より高く、正常な発展ロジックでは、小豆のような大きな労働集約型企業(yè)が死んでしまうはずですが、その反面、小豆が生きてきました。しかも、2008年の金融危機(jī)後も小豆は毎年2桁の成長(zhǎng)を維持しています。2011年には営業(yè)収入351億元を?qū)g現(xiàn)し、今年の上半期には稅金が30%増加しました。

小豆はなぜ健康で安定した発展を維持することができますか？周海江はその中の「秘密」を作り出しました。ここ數(shù)年実施されたモデルチェンジ?アップ戦略のおかげで、アパレル業(yè)界のトップ企業(yè)として、小豆はここ數(shù)年生産経営型から運(yùn)営型へ転換しました。

2008年から、小豆はグループの転換とアップグレードのスピードを速め、伝統(tǒng)産業(yè)の高新化、ハイテク産業(yè)化を加速させました。

研究開(kāi)発設(shè)計(jì)には競(jìng)爭(zhēng)力が必要で、ブランドに効果と利益を求め、完璧なチェーン専売システムを確立し、ブランド化経営の道を歩み、自分の「スマイルカーブ」を構(gòu)築し、技術(shù)革新とブランドアップによってモデルチェンジアップを?qū)g現(xiàn)します。

「私たちはもとの生産経営型から運(yùn)営型を創(chuàng)造し、元のプロジェクトセンターを見(jiàn)本工場(chǎng)とし、殘りは全部アウトソーシングします。

私達(dá)自身の精力は主に研究開(kāi)発設(shè)計(jì)において、先端は創(chuàng)造で、後端は運(yùn)営です。

グループは革新の三つの要素をしっかりと摑んでいます。人材、プラットフォーム、投入、革新能力は急速に向上しています。

周海江は言った。