に対する

服という低付加価値の業(yè)界では、すでに十分に競(jìng)爭(zhēng)しており、敷居が低く、本來(lái)なら高くない利益は企業(yè)に高い成長(zhǎng)をもたらしにくい。

これも數(shù)年前、多くの服紡企業(yè)が多元化戦略を?qū)g行した原因の一つです。

しかし、すべての企業(yè)が本業(yè)を経営するように分野を拡張して経営することができるわけではなく、多元化に直面することがしばしば不順で、數(shù)年後、多くの企業(yè)が「回顧は岸」となり、本業(yè)を深く耕し続けています。

國(guó)內(nèi)の多くのアパレル企業(yè)は、大規(guī)模な量、大流通、低価格などの簡(jiǎn)単で粗放な方法で急速な成長(zhǎng)を遂げています。

一定の規(guī)模に成長(zhǎng)した後、多くの企業(yè)は市場(chǎng)は従來(lái)靜的ではなく、過(guò)去の成功モデルは持続的に複製されにくいと認(rèn)識(shí)しています。

そこで、経営方式において、これらの企業(yè)は異なる試みを行った。

一つは新市場(chǎng)を開(kāi)拓することです。

この前、國(guó)內(nèi)の羽毛ジャケットのボスの波司登さんがロンドンで出発しました。

の初の旗艦店は海外市場(chǎng)に本格的に力を入れると宣言しました。これも迂回戦略です。イギリス市場(chǎng)から男裝を主に推して、その後中國(guó)市場(chǎng)に戻ります。

波司登と同じように、実行します。

戦略的には、アメリカの服や小豆の株もあります。

もう一つは、海外の企業(yè)を買(mǎi)収することによって、香港のYGMなどの攻略戦略を?qū)g現(xiàn)することで、イギリスの百年ブランド「ヤグルマダン」を買(mǎi)収することによって、ヨーロッパでの影響力を拡大することです。

多くのスポーツブランドは國(guó)內(nèi)の二、三線、ひいては四五線市場(chǎng)を開(kāi)拓することによってもっと広範(fàn)な消費(fèi)群體を獲得します。

第二の精耕主業(yè)の方式は新しいルートを増やすことです。その中で、電気商ルートはほとんどすべての企業(yè)が試している方式です。

ただ、現(xiàn)在のところ、多くの企業(yè)は電気商を在庫(kù)の整理に使っています。もっといいマーケティング方法を模索していません。

例えば、寧波のある大型服裝集団は2008年に「ネットにタッチ」し、現(xiàn)在は全ブランドオンラインを?qū)g施しています。

現(xiàn)在、制品の構(gòu)造上、この會(huì)社は隔年在庫(kù)を點(diǎn)検することを主として、この部分の制品は全體のオンライン販売の90%を占めて、殘りの10%は性質(zhì)のオンラインラインの下で新商品にシンクロすることを試みるのです。

七匹狼の擔(dān)當(dāng)者はかつて『第一財(cái)経日?qǐng)?bào)』の記者と電子商取引の問(wèn)題を検討した時(shí)、ルート資源の配分がとても重視され、オンラインライン下の製品は完全に一致できないと言いました。

第三の試みは、製品の種類(lèi)を豊かにし、製品のラインを広げます。

例えば、かつての男子ズボンの専門(mén)家の九牧王さんは、近年では男性用ズボンの業(yè)務(wù)の比重を徐々に下げています。

2010年の男性のズボンの収入比は57%を占め、2011年には、會(huì)社の上著とズボンの収入構(gòu)造は約5:5で、將來(lái)は市場(chǎng)の消費(fèi)構(gòu)造7:3に達(dá)するだろう。

いくつかの紡績(jī)企業(yè)、例えば紡績(jī)業(yè)のトップ企業(yè)である江蘇陽(yáng)光は、新製品の研究開(kāi)発によって主業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力を維持しています?，F(xiàn)在、その新製品は売上高の7割ぐらいを占めています。