管理型のルート関係とは、1つまたは少數(shù)の実力が強(qiáng)く、良いブランドの聲望を持つ大手アパレル企業(yè)が自身の影響力に依存して、強(qiáng)力な管理を通じて多くの販売業(yè)者を集めて形成するルート関係です。

管理型チャネル関係の優(yōu)位性は主に以下のいくつかの方面に現(xiàn)れています。ルートシステム全體は一つの核心を持っています。

管理型チャネル関係の形成と維持の基礎(chǔ)は規(guī)模の大きい実力のあるアパレル企業(yè)がルートシステム全體の核心となりました。ルートの流通戦略、計(jì)畫などはこの核心から出ています。各通路のメンバーはこの核心をめぐって各種の流通活動(dòng)に従事しています。ルート関係をより緊密に、団結(jié)させます。

ルートメンバー間の関係は比較的安定している。

アパレル企業(yè)管理型のルート関係では、ルートシステムはコアアパレル企業(yè)を中心に設(shè)立されました。コアアパレル企業(yè)はチャネルメンバーにとって一定の信用力と利益能力を持っています。これは相互依存関係を形成しました。

間の利益の協(xié)調(diào)性がいいです。

松散型チャネル関係と違って、管理型チャネル関係のルートメンバーは自分の利益を最大化することを唯一の目標(biāo)としなくなります。この関係のネットワークで発展したいなら、チャネル全體の利益に注目しなければなりません。ルート全體の利益実現(xiàn)だけがメンバーの利益を最大化することができます。

よりよく資源の共有を?qū)g現(xiàn)しました。

アパレル企業(yè)の管理型チャネル関係において、市場(chǎng)の狀況及びパートナーの性質(zhì)によって、核心服裝企業(yè)は資金、情報(bào)、技術(shù)、設(shè)備、人員及び管理などの面で支援することができます。同時(shí)にこれらの資源は他のメンバーから核心服裝企業(yè)に流れて、資源共有の範(fàn)囲と効率を高めることもできます。

管理型チャネル関係の劣勢(shì)は主に以下の點(diǎn)に表れています。販売元にとって、核心服裝企業(yè)への過(guò)度な依存は、獨(dú)立自主地位の喪失を招くことになります。

管理型チャネル関係は、コアアパレル企業(yè)のチャネルシステム全體の管理、指導(dǎo)に基づいて構(gòu)築されます。

このような基礎(chǔ)の上で、ルートの流通規(guī)則、利益の分配方法などはすべてメーカーから制定して、販売業(yè)者は従うことしかできなくて、これは販売代理店が核心のメーカーに対する過(guò)度の依存を招いて、それに市場(chǎng)の需要に対する正確な判斷と掌握を失わせます。

特に、コアアパレル企業(yè)の実力が大きすぎると、その実力で他のメンバーにもっと多くの義務(wù)を強(qiáng)要して、サポートを増やさない場(chǎng)合があります。

コアアパレル企業(yè)にとっては、常に協(xié)力が終了するリスクに直面しています。

コアアパレル企業(yè)の経営難や危機(jī)が発生すると、チャネル利益の低下により、販売業(yè)者がより深い苦境に陥る可能性が高い。一方、販売業(yè)者の実力が強(qiáng)くなると、実力の対比が変化し、彼たちはコアアパレル企業(yè)により有利な協(xié)力條件を提出したり、コアアパレル企業(yè)のルールと命令を?qū)g行しなくなることが影響します。

の安定と均衡。

チャネルメンバーの貢獻(xiàn)と収益は等しくない。

ルートメンバーの地位が違っていますので、ルートのメンバーの収益の不均衡を招きかねません。

服裝企業(yè)の規(guī)模が小さいため、販売能力が限られています。メーカーが挙げているいくつかの優(yōu)遇は服裝企業(yè)がもらえないかもしれません。逆に多くの義務(wù)を負(fù)うかもしれません。