＜p＞買った＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”靴＜a＞ビジネスモデルを革新して、オンライン注文＋體験店體験體験體験は勢(shì)いに応じて出てきました。伝統(tǒng)的なビジネスモデルはすでに靴企業(yè)の市場(chǎng)発展ニーズに適応しなくなりました。より強(qiáng)力なコア競(jìng)爭(zhēng)力を作りたいです。ラインの下で、ビジネスモデルを革新していくべきです。＜/p＞
＜p＞2013年は靴企業(yè)にとって苦しみの年となります。市場(chǎng)経済の変化に伴って、靴企業(yè)の発展の勢(shì)いは以前に及ばなくなりました。業(yè)績(jī)の悪化、在庫(kù)の増加、利益の減少などの不利な要素がナイキジョーダンなどの靴企業(yè)の発展をひどく妨げました。昨年以來(lái)、高在庫(kù)、低価格の販促業(yè)界の現(xiàn)狀は靴業(yè)企業(yè)の経営利益額を絶えず減少させ、市場(chǎng)の需要の変化を分析しないで、古いビジネスモデルを踏襲して、経営は新しい構(gòu)想に欠けています。＜/p＞
＜p＞「ビジネスモデル」という名詞は、ナスダック指數(shù)の高騰に伴って重視され、広く使われています?！弗鹰弗庭攻猊钎搿工趣いΔ韦稀⒁环悉盲辘趣筏垦匀~で説明すると、ビジネスモデルは企業(yè)のお金を稼ぐ方法です。つまり、飲料會(huì)社は飲み物を売ってお金を儲(chǔ)けます。速達(dá)會(huì)社は速達(dá)でお金を儲(chǔ)けます。ネット會(huì)社はクリック率でお金を儲(chǔ)けます。通信會(huì)社は電話料を取ってお金を稼ぎます。スーパーはプラットフォームと倉(cāng)庫(kù)を通してお金を儲(chǔ)けます。1998年から2007年にかけて、「フォーチュン」500強(qiáng)に昇進(jìn)した企業(yè)は27社で、その中に11社が成功の鍵はビジネスモデルの革新にあると考えています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞靴業(yè)の伝統(tǒng)的なビジネスモデルの発展＜/strong＞＜p＞
＜p＞我が國(guó)の靴類のほとんどのブランドは最初に國(guó)営百貨店の方式で販売ルートを開(kāi)けます。例えば李寧ブランドの発展の初期に、卸売りの形式を通じて商品を消費(fèi)者に売って、商店街は更に消費(fèi)者に転売します。このような方法で李寧靴は百貨店市場(chǎng)を急速に占領(lǐng)している。もちろん、百貨店のチャネルを利用するだけでは足りないです。他のルートも突破を求めます。李寧オフィシャル旗艦店の開(kāi)設(shè)は李寧ブランドの競(jìng)爭(zhēng)力を大いに向上させました。関連メディアによると、1993年から1996年にかけて、李寧の売上高は毎年倍増している。しかし、李寧は製品ラインの長(zhǎng)さを一定の経営モデルに変えず、李寧ブランドの業(yè)績(jī)現(xiàn)場(chǎng)を泥沼化させた。＜/p＞
＜p＞大部分の靴業(yè)ブランドは注文統(tǒng)一型サプライチェーンモデルを採(cǎi)用していますが、このような「少額多量、デザイン少変」の特徴はすでに消費(fèi)者の日に日に変化する需要を満足できなくなりました。商品も地域販売と端末販売の実際的な要求をサポートできません。市場(chǎng)では、一部の靴ブランドの拡張は、"マーケティング先行、チャネルの舗裝"の慣用的な手法から出てきました。例えば、安踏さんはスポーツスターの孔令輝さん、金萊克さんと契約して王楠さんなどのスターを通じてファン経済を掘り起こしたり、テレビ広告を出すことで知名度を上げたりしますが、このような高額な営業(yè)支出は國(guó)內(nèi)二、三線の靴類ブランドにとって大きな負(fù)擔(dān)になり、伝統(tǒng)的なビジネスモデルの発展が停滯する大きなストレスになります。＜/p＞
＜p＞＜strong＞新ルートの拡張圧力＜/strong＞＜p＞
＜p＞靴販売ルートの拡張は、オフライン端末の重要性が間違いなく、資本のテーマを借りて、靴業(yè)企業(yè)は店舗數(shù)の増加を通じて、競(jìng)馬圏を走り始めました。市場(chǎng)拡大の過(guò)程で、李寧専門店、ダファニーオフィシャル旗艦店などの靴企業(yè)の専門店は大きな発展を遂げました。しかし、オフラインの経営には多くの人力、財(cái)力、物力が必要です。ブランドの力だけで、このような巨大な端末店を管理するのは難しいです。特に新興ブランドにとっては、彼の靴が市場(chǎng)のアピール力であるか、それともルートでゲームをしているか、どれもあまり強(qiáng)くないです。國(guó)際的に有名なブランドと比べて、中國(guó)の伝統(tǒng)ブランドはブランド運(yùn)営と販売店の管理において、依然として多くの不足が存在しています。特に小売経験が不足しています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞産業(yè)生態(tài)チェーンの創(chuàng)出を目的とした新たなビジネスモデル＜/strong＞＜p＞
＜p＞我が國(guó)の伝統(tǒng)靴企業(yè)にとって、端末は販売ルートだけを指し、更にブランドイメージを形成する現(xiàn)実的なキャリアです。中國(guó)の靴企業(yè)は在庫(kù)を整理するモードではなく、在庫(kù)が新品通路に與える影響をできるだけ減らすために、ブランドは新しいルートを開(kāi)拓してみなければなりません。靴を買う（wwww.mail.cn）體験式マーケティングモデルの出現(xiàn)は靴企業(yè)にビジネスモデルを変えさせ、電気商をブランド発展の新しいモデルにします。＜/p＞
＜p＞消費(fèi)者はネットショッピングの安価な誘惑を享受すると同時(shí)に、體験店で自分の消費(fèi)意欲を満足させる靴のモデルを試著してみて、電気商のルートと線の下で店舗のデザインを體験することができます。消費(fèi)者により多くの商品の參考を提供することができます。また靴を買って體験式のマーケティングのビジネスモデルを體験して、カスタマイズして新しい市場(chǎng)を開(kāi)きます。靴を買うベテランの設(shè)計(jì)チームは、時(shí)代の流れに応じて、靴のデザインを最終的に次の展示図をカスタマイズチャンネルに公開(kāi)し、同時(shí)にこのデザインの靴の材質(zhì)、価格などの屬性を表示し、消費(fèi)者は自分の好みに応じてDIY配色などを行う。同時(shí)にオンラインライン下の資源統(tǒng)合と販売データのまとめ処理を通じて、直接端末消費(fèi)者から効果的なフィードバックを得て、市場(chǎng)動(dòng)向を素早く捕らえて、店舗市場(chǎng)を體験する最大のコントロール力を高めました。＜/p＞
＜p＞ビジネスモデルの革新は業(yè)界全體のパターンを変えることができる。ウォルマート、ベスト?バイ、サウスウエスト航空、アマゾンはビジネスモデルの革新に成功した事例です。例えば家は伝統(tǒng)ホテルのモードを変えて、連鎖と簡(jiǎn)略化のホテルの機(jī)能の新型の商業(yè)のモードで、ビジネスの人士の広範(fàn)な推賞を獲得して、大衆(zhòng)のマスコミを分けて、“ビルの広告を発見(jiàn)します”、しかも屋外の媒介の伝播の新しい方式を創(chuàng)始しました。成功したビジネスモデルは必ずしも技術(shù)的な突破ではなく、ある一環(huán)の改造、あるいは既存のモードの再編成に対して革新的であり、さらにはゲーム全體のルールの転覆である。＜/p＞
＜p＞成功したビジネスモデルの基本は、新たな産業(yè)価値を提供することである。靴を買うことに対して、彼は効果的に一部の中小都市の靴業(yè)を高技術(shù)の含有量、高い付加価値と知識(shí)の密集型の方向に発展させると同時(shí)に、他の産業(yè)のモデルチェンジに対して模範(fàn)的な指導(dǎo)作用を果たしました。靴を買うのは伝統(tǒng)的なパターンではなく、統(tǒng)合を覆すのです?？駳荬斡扦悉胜?、著実に進(jìn)められています。靴を買うのはオンライン注文でラインを購(gòu)入して、體験してみてください。＜/p＞