＜p＞過去10年間、本土の製造業(yè)、特に小ロットの業(yè)界が急速に発展し、世界のトップになった人が多いです。

例えばファーウェイは2012年に初めてエリクソンを超えて、世界の電気通信設(shè)備業(yè)界をリードしています。三一重工は工事機(jī)械の世界ランキングで、10年間で37位上昇して、2012年の6位になりました。振華重工は數(shù)年前に80%の國(guó)際港機(jī)械市場(chǎng)を占めています。

多品種、小ロットの業(yè)界は従來本土の製造業(yè)の肋骨であり、過去10年間の全體的な発展も非常に喜ばしいものであった。

エンジニアリングマシンでは、2003年には、世界の50強(qiáng)の売上高のうち、中國(guó)の設(shè)備メーカーは1.6%しか占めていませんでした。10年後には、この割合は16.9%まで上がりました。10年で10倍になりました。

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＜p＞年二桁の複合成長(zhǎng)率は、本土企業(yè)の國(guó)際的地位を高め、盲目的な楽観と過大な自信をももたらし、また、曲がった點(diǎn)に対して必然的に來る油斷ができます。

二十年以上の急速な発展はもともと正常ではないです。

ファーウェイについては、「社長(zhǎng)に任せて、今年はどれぐらい身長(zhǎng)が伸びましたか？」と聞かれたら、きっとこの人は狂ったと言われますが、「ファーウェイは成功していません。成長(zhǎng)しかないです?！工趣いΔ韦?、なぜそんなに多くの人が攻撃していいですか？

＜p＞長(zhǎng)年來、本土企業(yè)は若年のために悩み、海外の競(jìng)爭(zhēng)相手を追い抜くことを目標(biāo)としていますが、競(jìng)爭(zhēng)相手を超えると同時(shí)に、自分も中年になり、規(guī)模がますます大きくなり、低成長(zhǎng)、伸びない、さらには増加するなど、ライバルの長(zhǎng)年の問題に早く対応しなければなりません。

現(xiàn)在の振華重工：高速成長(zhǎng)戦略による過度の投資により、固定資産の減価償卻が高すぎることになり、金融危機(jī)以來の営収の減少に伴って、コスト問題は石が水面に露出するようになり、會(huì)社の創(chuàng)業(yè)以來初めての損失となりました。

今は屋臺(tái)がそんなに大きくて、會(huì)社の運(yùn)営がよくなくて、固定コストが高くて、営業(yè)収入はすでに金融危機(jī)の前のレベルに回復(fù)しましたが、収益に戻るにはまだ長(zhǎng)い道があります。

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＜p＞製造型企業(yè)の急速な発展と規(guī)模が大きくなるにつれて、下記の三つの問題は日増しに鋭くなり、曲がったところが現(xiàn)れると白熱化する。

先見性の企業(yè)は絶えず最適化と調(diào)整して早めに対応することができます。組織が硬直して、経営が粗放な企業(yè)は必ずしも、曲がり角が來る時(shí)に苦労することになります。

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＜p＞承認(rèn)されていても、あなたは「成長(zhǎng)の罠」に落ちています。

＜p＞急速に成長(zhǎng)し、都市戦略を攻略する時(shí)、本土の製造企業(yè)は多く高成長(zhǎng)、高コストの競(jìng)爭(zhēng)戦略をとっています。例えば、生産施設(shè)の拡張、より多くの在庫を置いて、より多くの従業(yè)員を雇用しています。

このような戦略の下で、コストの上昇のスピードは往々にして売上高の上昇のスピードを上回って、特に企業(yè)が一定の規(guī)模があって、市場(chǎng)のシェアが一定の段階に達(dá)した時(shí)。

その結(jié)果、企業(yè)の利潤(rùn)率が減少し、「市場(chǎng)ができて、利潤(rùn)がなくなった」「儲(chǔ)けは儲(chǔ)けだが、稼いだのは全部在庫に入った」とこの段階の會(huì)社の困惑を如実に描いた。

市場(chǎng)シェアが臨界點(diǎn)まで増加するにつれて、成長(zhǎng)速度が鈍化し、慣性の作用により、コストが持続的に増加し、特に高成長(zhǎng)段階で投資した固定施設(shè)が運(yùn)営、減価償卻を開始し、わずかな利益を食べた後、會(huì)社は高成長(zhǎng)、高コストが続くとは思えない「成長(zhǎng)トラップ」に陥った。

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＜p＞會(huì)社の重點(diǎn)は利益確保に移さざるを得ない。

しかし、この時(shí)のコスト剛性が大きすぎて、例えば、停滯在庫が高止まりし、生産施設(shè)の利用が足りない、組織が膨大で、流れが複雑で、サプライチェーンの運(yùn)営コストを根本から下げることができないなら、営収を犠牲にして、高コスト、低利益のプロジェクトや製品を放棄し、市場(chǎng)開拓に足をすくめて、売上高が伸び悩んで、マイナス成長(zhǎng)に至るまでです。

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＜p＞大手設(shè)備メーカーがありますが、以前は國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)相手の入札がある限り、彼らは勝ち負(fù)けを問わず全世界シェアの過半數(shù)を達(dá)成していました。しかし、金融危機(jī)以來、売上高が大幅に減少し、會(huì)社の赤字は利益のために続けられませんでした。その結(jié)果、売上高がさらに下がって、コストの高い劣勢(shì)が強(qiáng)調(diào)されました。

このように、會(huì)社は低成長(zhǎng)、高コストの「成長(zhǎng)の落とし穴」に陥って、同様にうぬぼれています。

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＜p＞「成長(zhǎng)の罠」は、急成長(zhǎng)している會(huì)社に出會(huì)うもので、なぜ無限に成長(zhǎng)できないのかを説明しています。

表面的に見れば、これは市場(chǎng)シェアと利益水準(zhǔn)の取捨選択であり、実質(zhì)的にはまた會(huì)社のサプライチェーンで答えを探さなければならない。つまり、どうやってより低いコスト、より良い品質(zhì)、より速いスピードでお客様のニーズを満足させますか？

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