＜p＞中國(guó)では＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexup.asp”＞ヨーロッパ＜a＞アパレル大手ZARAとH&Mが相次いで上海灘に上陸し、ZARAの単店開業(yè)日からH&M単店日までの売上高は200萬円で、業(yè)界內(nèi)の羨望の業(yè)績(jī)で國(guó)內(nèi)のアパレル分野の羨望を煽っています。

このような業(yè)績(jī)は國(guó)內(nèi)では神話とも言えるかもしれませんが、多くの業(yè)界の人が自分で慰めてくれるかもしれません?！溉摔蠂?guó)際ブランドです。私達(dá)は比べられますか？」

ZARAとH&Mの発展の歴史を簡(jiǎn)単に調(diào)べてください。

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＜p＞ZARAの親會(huì)社、Inditexは世界初の屈服ファッションの巨匠として、グループはすでに國(guó)際8大ブランドを持ち、62の國(guó)と地域に2700店を超える店舗を持っています。

2004年の総売上高は56.7億ユーロを超え、資本総額は170億ユーロを超えました?，F(xiàn)在、グループの従業(yè)員數(shù)は5萬人を超えています。世界最大のファッション會(huì)社の一つです。

ZARAは1985年に設(shè)立され、60の國(guó)と地域に850の店舗を持ち、2004年度の世界営業(yè)収入は46億ユーロ、利潤(rùn)は4.4億ユーロで、利率は9.7%で、アメリカ第一のアパレルチェーンブランドGAPの6.4%よりも優(yōu)れています。

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＜p＞Hennes&MauritzAB（H&Mと略稱する）は、エリンペrssonが1947年にスウェーデンで創(chuàng)立し、現(xiàn)在は世界24カ國(guó)で服裝と化粧品を販売しています。従業(yè)員は50,000人を超えています。

普通ではないのは、H&Mは自分の工場(chǎng)を持っていません。彼はアジアとヨーロッパの700以上の獨(dú)立したサプライヤーと協(xié)力しています。

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＜p＞H&M本社はストックホルムにあります。會(huì)社の重要な機(jī)能部門は設(shè)計(jì)購(gòu)買部、金融部、財(cái)務(wù)部、発展部、展示設(shè)計(jì)部、広告部、広報(bào)部、人事部、物流部、ITと顧客サービス部などが本部にあります。

また、會(huì)社は全世界に15の事務(wù)所を設(shè)けており、22の生産事務(wù)所は約700のサプライヤーと交流しています。この22の生産事務(wù)所の中で、9つはヨーロッパ、11つはアジア、1つは中アメリカ州、1つはアフリカにあります。

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＜p＞＜strong＞一、二大巨頭が「本當(dāng)のOEMとは何か」＜strong＞＜p＞と教えてくれます。

＜p＞ZARAは自社工場(chǎng)を持っていますが、ほとんどの製品は協(xié)力メーカーを通してOEM生産を行っています。ZARAは厳密にはOEMの概念を超えています。主に提攜方式で世界各地のメーカーに出資しています。H&Mは自社工場(chǎng)がなく、世界各地に分布しているメーカーによって生産されています。

しかし、OEMの製品の品質(zhì)に対するコントロール能力、デザインから完成品の徹底力、快速な出荷能力などの共通點(diǎn)があります。両大手とも最速の時(shí)間で製品の淘汰率を上げることができます。つまり、製品の流行度を増やすことです。

このようなOEMの生産能力は、何が「OEM」の最高の境地なのかを教えてくれます。

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＜p＞國(guó)內(nèi)の多くのOEM企業(yè)を見ると、設(shè)計(jì)能力、品質(zhì)のコントロール力及び生産周期に関わらず、はるかに低いレベルのOEM狀態(tài)にある。

國(guó)內(nèi)の多くの企業(yè)は創(chuàng)立初期に製品の品質(zhì)が非常に良いですが、規(guī)模が拡大してから、OEMを通じて自分の生産能力を達(dá)成することが多くなりました。

デザイン力やデザインに対する貫徹力も劣る。

生産者と協(xié)力業(yè)者の資源整合能力はいずれも低いレベルにある。

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＜p＞＜strong＞二、デザイン力は平価ファッションを司る資本＜strong＞＜p＞です。

＜p＞ZARAは400人以上の優(yōu)秀なデザイナーを持っています。同じH&Mも數(shù)多くのデザイナーを持っています。彼らは世界の流行に注目して、世界各地のファッションショーに奔走しています。

流行の流れを吸収することによって、彼ら自身がファッショントレンドの概念を理解し、迅速に相応の製品を生産し、世界の流行の流れを世界各地の評(píng)価の消費(fèi)者の中に連れて行く。

設(shè)計(jì)能力は間違いなくZARAとH&Mが平価ファッション界の寶物の一つになりました。

設(shè)計(jì)能力の支えがないと、ZARAとH&Mは速いファッション能力を育成できなくなります。また、平価の速いファッションで市場(chǎng)を占領(lǐng)することができません。

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＜p＞＜strong＞三、生産サプライチェーンは二大巨頭の成功の柱＜/strong＞＜p＞です。

＜p＞ZARAは巨額の資金を投じて自分の紡績(jī)工場(chǎng)と服裝加工工場(chǎng)を設(shè)立し、ヨーロッパの一部の主要地區(qū)に獨(dú)立した物流運(yùn)送企業(yè)を設(shè)立しました。

14の工場(chǎng)は超大型自動(dòng)販売倉(cāng)庫(kù)を連結(jié)して、完全に自製して、生産コストは外注生産より15%から20%アップしますが、効率的な作業(yè)管理によって生産速度が向上し、在庫(kù)の滯圧コストが減少しますので、安定した10%の利益を維持できます。

ZARAの専門店がヨーロッパを離れてアメリカ州及びアジアに到著した時(shí)に、同じ問題を解決し、固定資産の投入を減少させるために、一部の生産能力が強(qiáng)く、管理及び製品品質(zhì)に一定の保証がある生産企業(yè)と協(xié)力関係を結(jié)びました。物流システムは販売エリア內(nèi)の専門の運(yùn)送會(huì)社によって解決されます。

そのため、今日の一つの製品は設(shè)計(jì)から材料選び、染色、裁斷、針縫、整熱、運(yùn)送及び完成品棚まで最長(zhǎng)で3週間の快速供給システムが形成されました。

ZARAが誇るのは、急速なサプライチェーンで、スペインから遠(yuǎn)く離れた中國(guó)に店舗を構(gòu)えても、奇跡的に15日間のスピードを保っています。

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＜p＞H&Mは「時(shí)間と品質(zhì)と価格」の三合一を信奉しているH&Mは二つのサプライチェーンを採(cǎi)用して、効率とコストの間に利益のバランスを探すように努力しています。

調(diào)達(dá)コストを考慮し、H&Mは60%の生産をアジアに置き、殘りはヨーロッパで行う。

一般的に言えば、伝統(tǒng)的なスタイルのファッションと子供服はアジアで生産され、量が小さくて流行性が強(qiáng)い服裝で、普通はヨーロッパのサプライヤーにあげます。

そこで、H&Mはアジア生産の効率的なサプライチェーンを管理し、ヨーロッパ生産を制御する快速反応サプライチェーンを二つ設(shè)計(jì)しました。

ZARAと比べると、H&Mの一番早い先導(dǎo)時(shí)間は5日間遅れました。

しかし、この5日間の価格はH&Mにコスト優(yōu)勢(shì)を獲得させました。その服の価格はZARAより30%から50%安くなりました。

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＜p＞＜strong＞四、二大巨頭の六文字針＜strong＞＜p＞

＜p＞六文字の針は「少量、多額、平価」です。

「少量、多目、平価」というコンセプトでファッションに素早く反応するのが、ZARAとH&Mの共通點(diǎn)です。

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＜p＞低＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexup.asp”在庫(kù)の＜a＞率、高淘汰交換率及び高速ファッション力を保証するためには、少量、多種類の製品戦略を遵守しなければならない。もちろん、製品市場(chǎng)の位置づけに基づいて、平価は高級(jí)時(shí)の製品との違いの最も重要な特徴である。

ファッションの傾向に従って、頻繁な更新とより多くの選択は、ZARAとH&Mの顧客に対する獨(dú)特の魅力を生み出し、それによって顧客の彼らに対する好みと忠誠(chéng)度を大いに増加させました。

また、このような方法は、お客様の無形購(gòu)入の魅力を誘発するために希少な創(chuàng)造と考えられます。入手しにくいほど、購(gòu)買意欲を高めることができます。

同じデザインの服に対して、小売店の在庫(kù)は普通何點(diǎn)しかないです。しばらく迷ったせいか、最終的にその機(jī)會(huì)を逃しました。明日見たのは新しい棚を置くかもしれません。

この最初の悩みは、顧客が再び訪れる時(shí)の果斷な購(gòu)買速度と引き換えに、多くの忠実なファンを育ててきた。

小ロットの供給と供給の緊張を示すやり方は、お客様の店舗訪問の頻度を高めました。

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＜p＞＜strong＞五、多様化した商品も同様にファッションできます。＜/strong＞＜p＞

＜p＞ZARAとH&Mにとって、彼らのすべてのラインの製品の間で、ZARAとH&Mは基本的な服からクラシックなデザインまで、ファッションの最前線に行って、若い人から少年まで、また子供と妊婦まで、領(lǐng)域が広くて、色も非常にそろっています。

多様化した製品ラインは彼らの消費(fèi)層を巨大にしていますが、ZARAとH&Mの多様化した製品は同じように高速な平価ファッションを?qū)g現(xiàn)しています。

これも彼らの成功の稱賛に値するところで、彼らは平価ファッションの代名詞です。

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＜p＞＜strong＞六、「待つ」マーケティングポリシー＜strong＞＜p＞

＜p＞実はZARAとH&Mは“待つ”マーケティング戦略を?qū)g行しています。一流のブランド、二流の製品、三流の価格に駆られています。

このような策略はきっと成功して、開業(yè)から並んで、試著室の前の長(zhǎng)い竜まで十分に彼らの“待つこと”の策略を體現(xiàn)することができます。

このような文化は、消費(fèi)者に服を一度に買うのが容易ではなく、一度に何枚か持って一緒に試してみると、自然にたくさん試して買う確率が高いことが分かります。

もちろんH&Mのように一度に7著までしか著られないという制限は、やはり待ち方と高いスワップ率の総合的な體現(xiàn)に違いない。

消費(fèi)者に一度に複數(shù)のものを買ってもらうと同時(shí)に、7つしか持っていけないということを心から制限して、入店の頻度を高めます。

もちろんこのような待つ文化は「一流のブランド、二流の商品、三流の価格」のもとに築かなければなりません。

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＜p＞つまり、実際のZARAとH&M現(xiàn)象の背後にはどんな本質(zhì)があるかに関わらず、この二大巨人の自身と市場(chǎng)に対するコントロール能力は中國(guó)の服裝業(yè)界が真剣に勉強(qiáng)する価値があります。

どんな事業(yè)をするにも競(jìng)爭(zhēng)の環(huán)境で融通をきかす必要があり、融通がきかなければ今日のIT業(yè)界＜a＞のデルもないし、今日のZARA、H&Mと上海に進(jìn)出するC&Aもない。

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