詳しく計(jì)算してみると、09年に退職して創(chuàng)業(yè)してから、塗暁輝はすでに服裝業(yè)界に5年間浸った。年の間に、彼が創(chuàng)立したウサギのブランドもすでに1家の市の小さな店から急速に販売量の上位にある男裝の淘汰ブランドに成長(zhǎng)しました。

通常、一つのブランドの伝播度は販売量と正の関係になります。ブランドの伝播度に関して言えば、ウサギはジャック?ジョーンズのような有名なブランドに遠(yuǎn)く及ばないです。しかし、體の量から見(jiàn)ると、ウサギとジャック?ジョーンズの販売量の差は大きくないです。第三者監(jiān)視機(jī)構(gòu)からのデータによると、2013年6月の月間販売でウサギの売り上げは千萬(wàn)元を超え、淘寶男裝市場(chǎng)の第三位にランクされた。面白いことに、ウサギの前に並んでいるのはGXGとジャック?ジョーンズです。

それだけでなく、ウサギの種類(lèi)構(gòu)成も特色があります。前述のモニタリング構(gòu)造の解析データによると、ウサギのTシャツは全體で60%近くを占め、600萬(wàn)円を超える。Tシャツの後で、ポロシャツ、ジーパンの2つの大きい種類(lèi)の比率は皆15%より低くて、販売量はTシャツに遠(yuǎn)く及ばないです。夏のウサギは、ほとんどTシャツという種類(lèi)だけで、ブランド全體の販売を支えています。

明らかにウサギの技法は普通ではないが、規(guī)則がないわけでもない。

　　男裝単品のロジックを調(diào)べる

塗暁輝のやり方は全種類(lèi)で運(yùn)営していますが、季節(jié)によって主な品目を選定します。

2005年に寶ネットを洗ってちょうど興る時(shí)、彼は寶ネットの初期の売り手として、みごとに自分の多くの古いものを処理して落ちて、これは彼を興奮させてやまないです。しかし、この意外な喜びはまだ彼の人生の選択に影響していません。あの時(shí)、彼は卒業(yè)したばかりです。早く高いスタートラインのプラットフォームを見(jiàn)つけたいです。2006年、彼は上海に行き、マスコミの一家會(huì)社の一員として選ばれました。

しかし、大都市と高プラットフォームは、塗暁輝に期待の発展空間を與えていません。一年後、彼は杭州に帰り、アリババに入り、視覚関連の仕事に従事しました。アリババの日に、彼はシステム的に電子商取引に接觸し始めました。アリババで一年半働いた後、電子商取引の経験と創(chuàng)業(yè)に対する情熱を持って、彼はフルタイムの創(chuàng)業(yè)を始めました。

最初は、塗り暁輝がメンズクラスを選んだ。

服の種類(lèi)はタオバオの上の市場(chǎng)容量が一番大きいですが、男裝のデザインとサプライチェーンの統(tǒng)合は比較的簡(jiǎn)単です。今日に至るまで、塗暁輝は依然としてこの理由です。実は、これも初期の大多數(shù)の男裝ブランドの選択ロジックです。

しかし、この理由は依然として説明できません。ウサギはなぜTシャツを選んで種類(lèi)を作っていますか？実際、うさぎの公式旗艦店では、ポロシャツ、ジーンズ、カジュアルパンツなど他の商品も販売されています。

涂暁輝は、主にTシャツの販売周期が長(zhǎng)いため、夏の洗濯頻度が高く、デザインやスタイルも大眾に比べて高いと說(shuō)明しています。さらに重要なのは、Tシャツの市場(chǎng)は十分大きいです。彼のビューでは、十分な容量の市場(chǎng)は、一定のシェアを占めることができますが、小品市場(chǎng)では、ボトルネック効果が顕著です。

しかし、塗暁輝がどのように選択しても、彼は単一の種類(lèi)に工夫を凝らしています。単品戦略の基本的なロジックは、大眾の消費(fèi)需求とマーケティング手法によって、大體量の販売を?qū)g現(xiàn)し、さらにサプライチェーン端でのコスト圧縮である。

今日から見(jiàn)れば、伝統(tǒng)的な男裝が攻撃ラインを大きく広げている背景には、男裝はほとんど紅海の中の紅海と言えます。ブランド全體の売り上げを支える品種を選ぶことも重要だが、市場(chǎng)でのシェアをどう守るかも重要だ。

　単品の背後には深耕サプライチェーンがあります。

単品の防御線

この間のブランドの淘汰についての論爭(zhēng)の中で、男裝淘汰ブランドはフロントに押し上げられました。この論爭(zhēng)の中で、何度も指摘されている淘ブランドのロジックは、比較的安い商品の価格を借りて、e-コマースの配當(dāng)金に頼って、早期に発展しました。オンラインでブランドラインを展開(kāi)する背景に、在庫(kù)整理の位置付けの価格に依存して、同じロジックでもっと厳しい姿勢(shì)で殺した時(shí)、ブランドを淘汰してどうやって続けますか？

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このような論理的な困惑に遭遇した典型的なのが男裝ブランドである。この問(wèn)題を解決するには，必ずこの既定のロジックから跳び出さねばならない.

塗暁輝の答えはサプライチェーンの整合です。塗暁輝氏は、Tシャツのサプライチェーンの整合は比較的簡(jiǎn)単で、この種類(lèi)を選んで深耕をして、自然に優(yōu)位を形成できると考えています。

伝統(tǒng)ブランドとの競(jìng)爭(zhēng)の中で、ブランドを淘汰する弱點(diǎn)はサプライチェーンにあります。もしショートボードを補(bǔ)えば、自然に全線で力が出ます。しかし問(wèn)題は、伝統(tǒng)ブランドが20年間のサプライチェーンの蓄積を持っています。短期間で全種類(lèi)のサプライチェーンの優(yōu)位な統(tǒng)合を?qū)g現(xiàn)するには、実際的ではありません。ですから、ウサギはTシャツを選びます。

サプライチェーン統(tǒng)合の第一歩は、産業(yè)の最も優(yōu)位な地域で細(xì)分品類(lèi)を生産することである。中國(guó)の産業(yè)帯の版図で、ニットを作るのに最適なのは広東と言われています。ウサギの代用工場(chǎng)は広東から遠(yuǎn)く離れ、江西に選ばれました。塗暁輝のロジックは：広東のニット産業(yè)の優(yōu)位性は明らかですが、江西はいくつかの複雑なニット技術(shù)の面で広東より遅れていますが、Tシャツのサプライチェーンが比較的簡(jiǎn)単で、江西は良好な選択となりました。

江西省の工場(chǎng)の代わりに選ばれますが、具體的に著地する時(shí)はまだ問(wèn)題です。南昌では、改革時(shí)期に多くの國(guó)有ニット工場(chǎng)がモデルチェンジされ、多くの従業(yè)員が退職して創(chuàng)立された中小工場(chǎng)が南昌に広がっています。多くの工場(chǎng)の中で、塗暁輝は南昌市の規(guī)模ランキング上位のニット企業(yè)をウサギの代工場(chǎng)として選びました。このような選択は無(wú)理ではないです。中小工場(chǎng)を選ぶと人件費(fèi)が下がるかもしれませんが、大型工場(chǎng)を選ぶと同じくらいコストが圧縮できると思います。初期のユニクロもこのような方式を採(cǎi)用しています。ユニクロの提攜工場(chǎng)は70社しかなく、同じクラスのGapとZaraには遠(yuǎn)く及ばないですが、上流工場(chǎng)と長(zhǎng)期契約を結(jié)ぶことによって、規(guī)模化によってサプライチェーンのコストを下げることができます。

しかし、大型の工場(chǎng)を選ぶことは品質(zhì)により重要かもしれません。中小型工場(chǎng)に比べて、大型工場(chǎng)はより成熟した製造技術(shù)を持っており、品質(zhì)管理においても管理しやすい。塗暁輝氏は、価格で相手を負(fù)かすには同じ品質(zhì)が必要だと考えています。

上流でサプライチェーンを統(tǒng)合する効果は同じで、塗り暁輝はかつて公言していました。ウサギ180グラムは全綿を精錬してプリントを抜染するTシャツのコストはすでに16元まで達(dá)成できました。このコストは業(yè)界內(nèi)でほとんど最低を達(dá)成しました。これは、ウサギが激しい価格競(jìng)爭(zhēng)の中で際立っています。

　　コストパフォーマンス哲學(xué)

塗暁輝氏は、価格性能比は競(jìng)爭(zhēng)に勝ち抜く最も核心的な要素であると確信している。

塗暁輝から見(jiàn)ると、中國(guó)のほとんどの消費(fèi)者は理性的で実務(wù)的であるため、高い価格性能比の製品は消費(fèi)者の愛(ài)顧を得られます。

ウサギの定価も同じです。ウサギ天貓の公式旗艦店では、2つのTシャツの累計(jì)販売が10萬(wàn)枚を超えています。この2つの一番売れているTシャツの郵送価格は55元です。全體の淘寶のTシャツの種類(lèi)から見(jiàn)て、55元の価格は最低ではありませんて、しかしジャックのジョーンズのTシャツに比べて、この価格はすでに低くなりました。

しかし、塗暁輝は「ウサギの価格性能比は簡(jiǎn)単な価格ではなく、品質(zhì)とサービスの基礎(chǔ)の上に成り立っている」と強(qiáng)調(diào)しました。

ユーザーの感覚から見(jiàn)ると、ウサギの価格性能比はより明らかになるかもしれません。前述のTシャツの10萬(wàn)件のユーザー評(píng)価では、1萬(wàn)を超えるユーザーの評(píng)価は全體的に良好であり、4千件以上の評(píng)価がこのTシャツの価格性能の高さを指摘しています。DSRの採(cǎi)點(diǎn)では、ウサギのデータも全線で赤みを帯びています。

今年の夏に、ウサギの販売量はすでに一つの単品が30萬(wàn)枚を超えています。もし55元の価格で計(jì)算すれば、この商品だけで1500萬(wàn)円以上の売り上げに貢獻(xiàn)します。

今から見(jiàn)れば、ウサギは単一品の選択とサプライチェーンの最適化によって、凡兔はサプライチェーンのショートプレートを補(bǔ)完し、コストと品質(zhì)の面で優(yōu)勢(shì)を形成し、ウサギの価格性能比の位置付けを支えました。そして、淘ブランドと生まれつきの先端運(yùn)営経験と凡兔の価格性能比の正確な位置付けはまた巨大な販売量を生み出しました。両者の間に形成された良性循環(huán)は、ウサギがTシャツの種類(lèi)において相當(dāng)な優(yōu)位性を形成できるようになりました。

未來(lái)については、塗暁輝はウサギはやはりコストパフォーマンスコースをとると表しています。ただ、ウサギがこのような大きさの背景を持っています。彼もより強(qiáng)い単品の防御線を構(gòu)築したいです。でも、この道はまだ長(zhǎng)いかもしれません。