＜p＞中國(guó)國(guó)內(nèi)のスポーツブランドは2012年に集団閉店ブームを演じ、李寧、安踏などを含む中國(guó)のベスト6＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”靴＜a＞服飾ブランドは中國(guó)で全部で4912店を閉店します。

その前に、國(guó)際スポーツブランドのナイキとアディダスは中國(guó)での工場(chǎng)を閉鎖したり、中國(guó)の工場(chǎng)との提攜を中止したりして、中國(guó)市場(chǎng)での業(yè)績(jī)低下の圧力に対応しています。

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＜p＞マクロ経済の低迷で中國(guó)のスポーツブランドの消費(fèi)市場(chǎng)が縮小している一方、アディダスの2008年の在庫(kù)難から牽引された全業(yè)界の高在庫(kù)圧力で、業(yè)界全體が深度調(diào)整期に入っている。

2008年にアディダスが巨額の資金を投入して北京オリンピックのスポーツブランドの公式スポンサーになり、各方面の投資を増やし、中國(guó)市場(chǎng)でより大きな成長(zhǎng)が期待される。

しかし、短いマーケティングの成功を享受した後、アディダスは急速に高在庫(kù)の経営泥沼に陥り、多くの世代工場(chǎng)が1年間生産停止した場(chǎng)合、アディダスは依然として當(dāng)時(shí)の市場(chǎng)需要を満たしています。

アディダスの在庫(kù)危機(jī)が牽引してきた業(yè)界全體の高在庫(kù)問(wèn)題はいまだ解消されておらず、中國(guó)本土のスポーツブランドは2011年から相次いで在庫(kù)一掃の陣営に入り、業(yè)界全體のシャッフルも靜かに始まっています。

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＜p＞2008年から2012年までの5年間で、中國(guó)のスポーツブランドのリーダー李寧は2008年度の83.87億元の人民元の売上高から2012年度の67.39億元に減少し、特歩は2008年度の28.6億元の人民元から2012年度の55.5億元に成長(zhǎng)しました。

同じく在庫(kù)滯積問(wèn)題に直面していますが、ここ5年間で唯一マイナス成長(zhǎng)を遂げた中國(guó)のスポーツブランドです。

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＜p＞＜strong＞在庫(kù)を情報(bào)で換える＜/strong＞＜p＞

＜p＞2001年に設(shè)立された特歩グループの前身は海外の「外販王」と呼ばれる三興會(huì)社で、國(guó)際的に有名なブランドとカスタマーカードのために各種のスポーツシューズを生産しています。製品は5大陸の40余りの國(guó)と地域に販売されています。

特歩會(huì)社を創(chuàng)立した初めに、特歩（中國(guó)）有限公司の社長(zhǎng)の丁水波は明確にファッションスポーツブランドに位置付けて、娯楽のマーケティングでブランドの普及をして、そして急速に市場(chǎng)の認(rèn)可を獲得します。

2007年には、世界ブランド価値ランキング7位のアメリカのウォルト?ディズニーは、ミッキーマウスやドナルドダックなどのすべてのキャラクターを中國(guó)大陸のスポーツ用品に使用権を付與した。

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＜p＞業(yè)界の衰退期に入っても、大きなストレスに直面しています。

2012年に特段閉店した店舗は86社で、在庫(kù)量は5億8,000萬(wàn)元に達(dá)しました。特歩2013年第1四半期の注文會(huì)では、注文額も前年同期比15%～17%減少しました。

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＜p＞「市場(chǎng)環(huán)境の変化がますます速くなり、在庫(kù)を確保し、販売促進(jìn)を保証し、サプライチェーンのリズムを均一化することが最も重要である」と述べた特別歩副総裁の肖利華氏の経験は、急速に変化する市場(chǎng)環(huán)境の下で、販売のリズムをよく把握し、運(yùn)営コストに大きなマイナス要因があるということです。

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＜p＞過(guò)去2年余りの間に、特に全グループの範(fàn)囲でプロセス整理と最適化を行い、お客様のグループに対して1/2/3段階の流れを分け、數(shù)百の流れを整理し、価値チェーン上の各環(huán)節(jié)の情報(bào)インターフェースを通じて、業(yè)務(wù)と流れを「一枚の皮」にし、流れを自動(dòng)的に業(yè)務(wù)量と整合させ、最終的に橫業(yè)務(wù)協(xié)同とサプライチェーンの持続的な最適化を?qū)g現(xiàn)します。

肖利華氏は、企業(yè)管理の中で最も重要なのは協(xié)力であり、企業(yè)の中の資源を水道水のように隨意に使うべきだと考えています。

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＜p＞チャネル管理の最適化において、特に「水道理論」を參考にしました。

2012年から特歩的に電気商流を発展させるタイミングを利用して、資源庫(kù)を構(gòu)築し、ライン下の代理店の在庫(kù)情報(bào)を共用プラットフォームに共有し、ライン下のルートと電気商流路を在庫(kù)情報(bào)を交換させて、注文書(shū)と一致させて、近くに出荷する。

この背景には実はバックグラウンドの情報(bào)システムの打開(kāi)があり、またオンラインとオフラインのルートに対して合理的な利益を作って比例に分けて、電気商のルートとオフラインのルートに統(tǒng)合を?qū)g現(xiàn)させ、最終的には「情報(bào)を通じて在庫(kù)を交換します?！?/p>

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＜p＞＜strong＞閉ループサプライチェーン計(jì)畫(huà)＜/strong＞＜p＞

＜p＞靴の売れ行きが速い業(yè)界では、今は売れ殘り商品の高在庫(kù)圧力を解決する一方で、売れ筋商品の品切れにも対応しています。

一般消費(fèi)者が希望の商品を買えない場(chǎng)合、19%の人が同じブランドの異なる規(guī)格の製品を買うが、81%の消費(fèi)者は選択が外れ、品切れが消費(fèi)者の流失に大きな影響を與える。

伝統(tǒng)的な注文會(huì)のモードでは、売れ行きがよくなり、売れ行きが悪くなると在庫(kù)がなくなります。

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＜p＞二年前に、特歩オンラインでインテリジェント自動(dòng)翻訳提案システムを通して、データ情報(bào)の利用を通じて、売れ行きの良いものを適時(shí)に正確に転載して生産して、売れ殘りのものは生産しなくなります。

インテリジェント翻訳システムは端末販売データ情報(bào)の収集と一連の関連パラメータの分析を比較して設(shè)定します。この商品を販売していない店舗に特歩を転載することができます。また、ある地域でよく売れている商品の販売情報(bào)をこのエリアの各店舗に送ることもできます。各店長(zhǎng)は実際の決定に合わせて、単をひっくり返したり、単を返したりすることができます。

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＜p＞実は、スマート自動(dòng)翻訳提案システムは、ITを通じて管理を最適化し、競(jìng)爭(zhēng)力の氷山の一角を向上させるだけです。

市場(chǎng)で見(jiàn)られる競(jìng)爭(zhēng)相手と競(jìng)爭(zhēng)するのではなく、もう一つのサプライチェーンと競(jìng)爭(zhēng)しています。

肖利華氏は、ダイナミックな能力を持つサプライチェーンを作ってほしいと話しています。ファブリック補(bǔ)助材料のサプライヤーから加工工場(chǎng)まで、設(shè)計(jì)研究開(kāi)発から端末販売まで、サプライチェーン全體で全體の可視化と共同作業(yè)ができます。

完全なサプライチェーンシステムの下で、原材料の仕入れ、設(shè)計(jì)研究開(kāi)発から、生産、販売まで、すべての環(huán)節(jié)は閉ループを形成しています。製品が売れたら、快速に商品を補(bǔ)充します。

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＜p＞將來(lái)的には、“多食多食”に特化する傾向があり、注文會(huì)の注文量を減らして、迅速なサプライチェーンに加えて、新品を増やして頻繁に発売します。

特歩のオフライン販売では、土曜日、日曜日は通常店舗の一週間の小売販売量の40%～60%を占めています。新商品が月曜日または火曜日に発売されれば、毎週の新商品がベストタイムで消費(fèi)者の前に現(xiàn)れることが保証されます。また、「毎週新型がある」ということは消費(fèi)者の予想を生み出し、常に店に通い、直接販売機(jī)會(huì)を増やすことができます。

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＜p＞快速反応のサプライチェーンは一年二年でできることではないと肖利華氏は、快速サプライチェーンは複數(shù)のレベルの完全設(shè)計(jì)を行う必要があると説明しています。材料計(jì)畫(huà)、生地種類の共通性制御、商品企畫(huà)の全面考慮、知能翻訳システム、供給商の開(kāi)拓、流水線の區(qū)分と効率的なインタラクティブ、各段階の最適化の向上は朝夕のことではないと思います。

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